Управление производством

В неспокойном море — идти заданным курсом

Подход «Хосин Канри» — для стратегии и каждодневной практики
16 декабря 2019

«Проблема — это то, что доставляет неудобство следующим за нами людям — любому человеку, участвующему далее в процессе, или в конечном счете заказчику»

М. Имай «KAIZEN Institute Consulting Group»

Одна из особенностей Бережливого производства состоит в том, что его невозможно развернуть лишь на отдельно взятом участке или подразделении — оно должно комплексно охватывать всю компанию: все подразделения, независимо от их уровня управления, всех работников — каждый из них должен вносить посильный вклад в развитие предприятия, в общий процесс постоянного совершенствования. Соответственно, необходима такая стратегия развития компании, (причём как в долгосрочном, так и в краткосрочном ракурсах), которая была бы направлена на вовлечение каждого сотрудника в работу над повышением конкурентоспособности компании путём её поэтапной линтрансформации и постоянной всеобщей борьбы с потерями. Стратегия развития и вовлеченности может быть реализована за счёт применения подхода «Хосин Канри», представляющего собой концепцию циклического планирования и управления.

В отличие от общепринятого подхода к управлению стратегией, подход «Хосин Канри» реализуется одновременно на стратегическом уровне, делая акценты на достижении ключевых прорывных целей, и на уровне каждодневной текущей деятельности, позволяя поддерживать результативность её функционирования. «Хосин Канри», как часть всеобщего процесса постоянного совершенствования, эффективен для укрепления корпоративной среды и морального климата в компании. Долгосрочная стратегия ежегодная программа действий компании утверждается только после того, как проекты, разработанные руководством, будут проанализированы и уточнены на среднем уровне в составе межфункциональных рабочих команд.

Вкратце об истории: родоначальником этого подхода была японская компания «Bridgestone» — производитель шин, которая в 1960-х годах приняла решение заложить в основу стратегического процесса цикл Шухарта-Деминга (PDCA) — «планируй — делай — проверяй — выполняй», причём с вовлечением в реализацию этого цикла всех сотрудников компании. С таким подходом ежегодная политика, определяемая компанией, касается всей организации и развёртывается во всех подразделениях и функциональных отделах, причём годовые программы действий становятся связанными с долгосрочными стратегическими планами. Результаты развёртывания стратегии с определенной периодичностью анализируются и, если требуется, выполняютсянеобходимые корректирующие мероприятия, а их результаты учитываются при актуализации стратегии на следующий год. Получившийся в результате нововведений подход к управлению стратегией любящими эпитеты японцами был назван «Хосин Канри»: «Хосин» — «корабль в неспокойном море следует заданным курсом», «Канри» — управление, менеджмент.

Подход «Хосин Канри» на практике доказал свою чрезвычайную эффективность, содействуя комплексному развертыванию Бережливого производства при объединении усилий всех сотрудников компании. Именно поэтому в середине 1970-х годов этот подход был взят на вооружение большинством крупных японских компаний и в начале 1980-х распространился за океан, в США. Там первопроходцами стали «Hewlett-Packard», «Procter&Gamble», «Intel» и «Xerox», а за ними потянулось большинство крупных американских, а затем и европейских компаний. В настоящее время подход «хосин Канри» является неотъемлемой частью системыменеджмента большинства успешных компаний мирового уровня, позволяющей эффективно реализовать стратегический процесс, задающий вектор линтрансформации.

Большинство крупных и средних российских предприятий имеют очень сложную иерархическую структуру со множеством уровней. Это значит, что каскадирование задач — долгий процесс, при котором важно обеспечить полную открытость и прозрачность направлений развития компании. Поэтому ключевым этапом в развертывании стратегии становится информирование всех сотрудников о предстоящих переменах. Информированность, понимание и вовлеченность — вот цепочка действий работников каждого предприятия. И, как не парадоксально, эта схема работает как на промышленных гигантах, так и на малых предприятиях. Основной посыл — это преодолеть страх и принять изменения в системе управления развитием. И здесь руководству немаловажно проявить свои лидерские качества в развёртывании системы, быть проводниками духа и идей улучшений и рассказывать о преобразованиях, происходящих на предприятии, о связанных с ними ожиданиях и, конечно, о заслугах каждого в общем успехе. В этой работе нет мелочей, например, чтобы построить действующую модель х-матрицы, необходима большая аналитическая работа всего коллектива в проведении декомпозиции цели — построении дерева цели. Зачем нужна эта, на первый взгляд, лишняя операция, очень трудоемкая и не всегда понятная, видно на схеме, разработанной в ГК «Росатом» и любезно предоставленной ФЦК.

В качестве решения было предложено дополнить используемые методики стратегического планирования и целеполагания инструментами декомпозиции целей:

  • Дерево целей
  • X-матрицы
  • Информационные центры.

Дерево целей позволяет «дотянуть цепочку» показателей от высшего уровня управления до сотрудника, формирует мост от стратегических целей бизнеса до КПЭ руководителей. Дерево целей позволит применить системный подход к декомпозиции показателей предприятия, распределению ответственности за них и станет основой для формирования качественных карт КПЭ на всех уровнях управления.

X-матрица показывает связь между стратегическими целями предприятия и личными КПЭ руководителя, помогает приоритизировать и контролировать его тактические инициативы. Информационные центры позволяют руководителям в оперативном режиме отслеживать достижение целей и ход реализации инициатив, помогают принимать корректирующие меры при возникновении проблем.

Инструменты управления эффективностью и декомпозиции целей связаны друг с другом следующим образом:

Это показывает, откуда берутся L0 данные матрицы верхнего уровня. Как все понимают, для успешной реализации стратегии нужна полная ее поддержка на всех уровнях. Многие предприятия обращаются в консалтинговые компании за помощью в запуске процедуры изменений. На этой стадии работники заводов должны не только узнать от непосредственных руководителей о планах предприятия, но и понять свою роль в этом процессе. Такую помощь компаниям сейчас предоставляет государство в виде предоставления бесплатных консалтинговых услуг через Федеральный центр компетенций в сфере повышения производительности труда (ФЦК) и сеть его региональных представительств.