Управление производством

Управление по принципам ТОС как решающее конкурентное преимущество машиностроительного производства

Интервью журнала «Умное производство» с Одедом Коуэном, октябрь 2010
11 января 2011

- «Умное производство»: Теория ограничений была разработана в 80-х годах прошлого столетия. Почему вы считаете, что она не потеряла актуальность и в 21-м веке?

Одед Коуэн: Я познакомился с доктором Голдраттом в 1978 году. В то время он занимался программным продуктом для составления производственных графиков на рабочих местах. Этот продукт назывался OPT, что означает «Оптимизированная технология производства», и представлял собой сложное программное обеспечение, которое рассчитывало последовательность выполнения всех заданий в производственных подразделениях на основе принципа конечных производственных мощностей. Я работал тогда руководителем отдела информационных технологий крупной производственной компании, выпускающей артиллеристские орудия и минометы. В нашей компании мы использовали программный продукт CLASS фирмы IBM, основанный на методе критического пути и принципе конечных производственных мощностей. Длительность наших производственных циклов была очень велика, и нам с трудом удавалось поставлять продукцию в срок.

Я изучил программный продукт OPT, и мы провели ряд тестов с целью его сравнения с системой CLASS. Результаты оказались для нас неожиданными – изделия, на производство которых у нас уходило 9 месяцев, OPT планировал к поставке через 9 недель. Столь радикальное сокращение заставило нас очень внимательно проверить планы для того, чтобы понять, как подобное вообще может быть возможно.

Наши исследования выявили некоторые ключевые ошибки в управлении производством как при планировании, так и при контроле исполнения планов. Мы обнаружили, что руководители производства следовали общепринятым принципам и придерживались плана до тех пор, пока не приближалась дата отгрузки готовой продукции. Тогда менеджеры полностью забывали про план и управляли, прибегая к импровизации. Мы обнаружили, что концепция фиксированного размера партий, который определялся формулой для расчета экономически обоснованного размера партий, вместо того, чтобы помогать поддерживать уровень обслуживания, обещанный клиенту, вызывала трудности и заторы в производственном потоке. Мы обнаружили, что, несмотря на то, что сотрудники и руководители производственных подразделений знали о «бутылочных горлышках» производственного процесса и о ресурсах и станках с ограниченной мощностью, они никак не учитывали это при планировании или на этапе исполнения. Для производственников была более важна локальная эффективность производства, чем выполнение обещаний, данных клиентам. Им не хватало понимания того, что управление производством заключается в управлении потоком.

Более 32 лет я занимаюсь тем, что стараюсь донести идеи и решения TOC до компаний и менеджеров по всему миру. Я заметил, что, несмотря на невероятные усилия, затрачиваемые на внедрение таких методологий как «Всеобщее управление качеством», «Бережливое производство», «Производственная система Тойота» и многие другие инициативы, основное поведение производственной среды не изменялось. Ведущей потребностью руководителей производства оставалось желание сделать его более эффективным, а не поддержание и улучшение потока. И это не вина производства. Я не знаю ни одного производственного менеджера, который бы пришел утром на работу и объявил, что сегодня он намерен сорвать отгрузку продукции клиенту. Тем не менее, к концу дня это становится реальностью, несмотря на то, что люди работают очень напряженно.

Компания, производящая машиностроительную продукцию, зарабатывает деньги за счет своевременного обеспечения своих клиентов качественной продукцией, в соответствии со спецификациями и по согласованной цене. Срывы сроков поставок могут поставить будущее компании под угрозу. Это утверждение справедливо в случае, если у клиента есть выбор поставщиков. А так как современный мир открыт для глобальной конкуренции, у клиентов почти всегда найдутся альтернативные варианты.

Своевременность поставок – это важный элемент предоставления клиенту ожидаемого уровня обслуживания. Однако этот элемент должен быть объединен с конкурентными сроками выполнения заказов. Высокий уровень деятельности производственной компании может быть достигнут с помощью решения ТОС «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат» или сокращенно – УББК. Если надежность ваших поставок в срок не приближается к 100%, а сроки выполнения заказов не более привлекательны, чем у конкурентов, то применение УББК будет для вашего производства актуальным. Методология внедрения УББК преподается в рамках нашей программы «Стратегические решения».

- «УмнПро»: Логистическое решение TOC для машиностроительных предприятий УББК кажется обычным здравым смыслом. Чем именно оно отличается от общепринятой практики, и что в нем уникального?

О.К.: Одна из ключевых концепций TOC заключается в том, что любое предлагаемое решение должно быть простым и практичным. Решения разрабатываются для исправления существующих проблем, которые не позволяют компании работать лучше и достигать более высоких результатов. Поскольку эти решения основаны на логических действиях, производственникам кажется, что они чрезвычайно просты и представляют собой «не что иное, как здравый смысл». Однако возникает вопрос: если решения ТОС являются здравым смыслом, тогда почему производственники не используют их в своей практике? Некоторые могут сказать, что пытались воплотить подобные идеи, но потерпели неудачу. Другие скажут, что даже не пытались, поскольку были уверены, что окружающие не примут этих идей. И зачастую это бывает именно так. Наш опыт показал, что во многих случаях решения TOC «не сходятся» с существующими системами, особенно в части показателей уровня деятельности.

Первое и самое важное отличие – TOC исходит из того, что в среде «Производство на заказ» показателем номер один должно быть выполнение заказов в срок. По сути, это фокусирует внимание руководителей производства на поддержании потока и на том, чтобы все действия были подчинены задаче своевременной поставки заказа клиенту. Для машиностроительных предприятий это означает не только общие действия по снабжению и производству, но также обеспечение синхронизации прибытия всех деталей и узлов на сборочные участки в нужное время. Когда изделие состоит из десятков, сотен и даже тысяч деталей, производство должно иметь простую и надежную систему, помогающую избежать дефицита компонентов на сборке.

Фокусирование руководителей производства на обеспечении поставок в срок также проявляется в принципах планирования и контроля над исполнением производственных планов. В обеих областях механизм УББК использует такое понятие, как производственный буфер. Производственный буфер – это период времени, назначенный изделию и всем его компонентам, который отражает время, необходимое для закупок, производства, сборки и испытаний изделия вплоть до его готовности к отгрузке заказчику. Данный период времени должен быть напряженным, но выполнимым и реалистичным – чтобы в нем не было заложено слишком много времени для подстраховки.

На этапе планирования этот буфер используется для принятия решения о том, когда запустить производственные заказы и заказы на закупку. Как только заказ запущен, он переходит в стадию выполнения. Здесь производственный буфер используется для установления приоритетов производственных заказов и заказов на закупку. Каждое действие на производстве подчинено выполнению клиентского заказа в срок. В соответствии с механизмом УББК каждый клиентский заказ имеет свой собственный статус, который определяется количеством времени, оставшимся до даты отгрузки, к размеру производственного буфера, который был назначен данному заказу. Чем меньше времени осталось до отгрузки, тем выше приоритет всех производственных заказов, входящих в данный клиентский заказ. Приоритеты обозначаются на производстве простыми визуальными средствами, например, цветными метками или бирками, благодаря чему они видны как работающим в производственном потоке – позволяя им определять, какой из заказов брать в работу следующим, так и производственным менеджерам – для контроля. Поскольку закон Мерфи «Если что-то может пойти не так, это обязательно случится» работает, и нарушения в потоке возникают, механизм исполнения производственных планов по УББК заблаговременно дает предупреждения и сигналы тревоги, позволяя предпринять корректирующие действия тогда, когда размах и стоимость этих действий еще не слишком велики.

Другой уникальный элемент УББК – систематизация процесса непрерывных улучшений. Это достигается посредством механизма управления буфером, который собирает статистику проблем и событий, вызывающих нарушения в потоке. Их анализ и действия по улучшению процесса позволяют постоянно сглаживать поток.

Подводя итог, повторю, в чем состоит уникальность механизма УББК:

  • в качестве первичного показателя устанавливается выполнение заказов в срок;
  • вводится механизм производственного буфера как основа для планирования и контроля над исполнением производственного плана;
  • запуск производственных и закупочных заказов осуществляется в соответствии с производственным буфером;
  • установление приоритетов производится в соответствии со статусом буфера;
  • экспедирование или «проталкивание» заказов основано на механизме управления буфером;
  • процесс непрерывных улучшений работает на основе статистики, получаемой в результате управления буфером.

- «УмнПро»: Существуют ли определенные характеристики производственных компаний – размер, отрасль, продукция и т.д., которым предприятие должно удовлетворять, чтобы достичь успеха во внедрении решения УББК?

О.К.: На протяжении многих лет мы наблюдали многие внедрения УББК для производства в совершенно разных средах, охватывающих все типы производственного потока (V, A, T, I, сборочные и поточные линии), средах различного размера, производящих широкий спектр продукции и работающих в различных отраслях. Мы с полным правом можем утверждать, что это решение способно работать в любой производственной среде. Фактически, оно также работает и в сфере обслуживания. Везде, где есть поток, УББК будет работать и приносить существенные результаты в улучшении уровня обслуживания клиентов. Есть сотни документированных примеров, демонстрирующих, что решение было успешно внедрено и приносит результаты. Во многих случаях результаты были достигнуты в необычайно короткие сроки, измеряемые несколькими месяцами и даже несколькими неделями. Однако, в размахе достигнутых результатов и усилий, вложенных во внедрение решения TOC, наблюдается разница.

Каковы причины того, что существует этот размах в результатах? Есть три составляющие, оказывающие воздействие на «рецепт» успешного внедрения.

  1. Степень того, насколько решение «подходит» к определенной среде. Есть определенные обстоятельства, имеющие отношение к продукции, условиям рынка, конкуренции, географическому положению и т.д. Перед тем, как применять решение ТОС, необходимо убедиться, что специфические особенности деятельности компании подходят для его использования. Мы называем это – изучить существующую действительность компании. Наиболее важно проверить следующие элементы:

а) существующий уровень выполнения поставок в срок;

б) длительность выполнения заказов и ее величину по отношению к конкурентам;

в) долю времени обработки деталей собственного производства в общем времени производственного цикла;

г) размах проталкивания опаздывающих заказов и т.д.

Результаты данного анализа помогут спрогнозировать ожидаемое воздействие решения на уровень деятельности производственных подразделений, а также на прибыль компании.

  1. Лидерство. Решение TOC предлагает отказаться от многих традиционных методов управления. Руководители производства должны научиться новому подходу, принять его и взять на себя лидерство в проведении изменений. Особенно это необходимо в области принципов, по которым оценивается уровень деятельности производственных подразделений и в обеспечении фокусирования руководителей на потоке, на выполнении поставок в срок и на сокращении времени выполнения заказов. Руководство должно обеспечить условия, при которых новое решение не приводит сотрудников компании к конфликту между тем, что хорошо для компании и тем, что новое решение может как-то нанести вред им лично.
  2. Поддержка решения сотрудниками компании. Уровень поддержки, получаемой руководителями от всех сотрудников, является критичным для успешного внедрения. Суть любого потока заключается в том, что люди, «генерирующие» для компании деньги, – это те, кто непосредственно выполняют операции и следуют процедурам. Решение ТОС сфокусировано на управленческих процессах, и большинство их должны быть логичными и приниматься всеми. Тем не менее, нам встречались случаи, когда отношения между руководством и сотрудниками не были безоблачными, поэтому возражения сотрудников против внедрения нового решения были основаны не на логике, а на эмоциях, вызванных неприятием и недоверием к руководству.

Подводя итог, мы можем рекомендовать некоторые шаги, которые нужно предпринять в самом начале внедрения решения ТОС:

  1. Топ-менеджеры должны изучить метод УББК.
  2. Профессиональный эксперт в области TOC должен посетить компанию и провести изучение существующей действительности. При условии предварительной обработки основных данных по компании и ее производственным процессам такой визит и встречи с менеджерами и специалистами занимают два дня. В конце топ-менеджерам компании представляются выводы, включая возможный эффект от внедрения.
  3. Внутренняя команда ключевых сотрудников из выбранных функциональных подразделений компании должна подробно изучить и проверить решение на применимость к своей среде и выработать план внедрения с учетом факторов, которые могут стать препятствием на пути успешного внедрения.
  4. Затем внутренняя команда с помощью внешнего эксперта должна провести ряд совещаний с соответствующими сотрудниками компании с целью презентации решения и плана его внедрения, а также установления взаимопонимания и получения поддержки как относительно направления решения, так и его деталей.

- «УмПро»: География успешных внедрений решений ТОС охватывает более тридцати стран. Можете ли вы выделить страны, более открытые принципам TOC? Почему, по вашему мнению, существуют различия?

О.К.: Как я уже говорил, основные факторы, влияющие на успешность внедрения, – ситуация, руководство и сотрудники – носят локальный характер – исходя из особенностей каждой конкретной компании. Однако в некоторых странах нам довелось наблюдать случаи дополнительного влияния.

С нашей точки зрения, общее отношение жителей той или иной страны к обучению и образованию значительно усиливает их восприятие принципов ТОС. Самая поразительная в этом отношении страна – Индия. Образование в целом и в области менеджмента в частности там ценится очень высоко. Многие из топ-менеджеров, так же как и менеджеры среднего звена, имеют научные степени. Мы работали с крупной сталелитейной компанией, в которой сотрудники, участвующие во внедрении TOC – это более 40 человек – были выбраны из числа менеджеров среднего звена, а также из подразделения, ответственного за внедрение улучшений в этой компании. Все они имели высшее техническое образование и степень MBA, а некоторые – степень доктора наук. Это означает, что люди, вовлеченные в ТОС, способны справиться с объемом знаний, который необходимо проработать, с интеллектуальным вызовом, а также имеют способности как к логическому, так и к абстрактному мышлению. Учить людей, ценящих знания и восприимчивых к обучению, – это удовольствие.

Серьезный подход к обучению также присущ японской культуре. Японцы хотят понять предлагаемое решение и то, как оно работает. Мы провели в Японии много программ, представляющих базовую методологию и все элементы решения ТОС. Затем мы вместе выстраивали план внедрения. Японская культура, в основе которой лежит достижение взаимопонимания на уровне целого коллектива, высоко ценит инструменты ТОС для совместной работы. Использование методики ТОС «Мыслительные процессы» позволяет людям, аргументировано высказывая свое мнение окружающим, вносить свой вклад в качество внедрения решения ТОС. При этом, они не испытывают страха, что могут быть не правильно поняты, или вызвать к себе негативное отношение своими предложениями.

Мы работаем в России несколько лет и часто сталкивались с тем, что в силу исторически сложившихся причин у руководителей среднего звена не было возможности изучать менеджмент профессионально. Назначая менеджеров, высшее руководство ожидает, что они самостоятельно отыщут решения для всех задач, с которыми столкнутся. Многие хорошие менеджеры могут получить пользу от приобретения знаний, методологии и ноу-хау Теории ограничений. Это хорошая возможность устранить разрыв в знаниях методов управления и перенять идеи современного менеджмента. Менеджеры – это критический ресурс компании, и компании стоит обучать их и помогать им расти. Как правило, выгода от подобных вложений не заставляет себя ждать.

- «УмПро»: Решение TOC для машиностроительной отрасли направлено на достижение высокого уровня выполнения заказов в срок. Однако общее впечатление таково, что российский рынок не столь требователен к этому качеству деятельности предприятий. Есть ли смысл ставить перед производственными подразделениями такие высокие цели?

О.К.: Этот вопрос возникает постоянно. История страны такова, что в прошлом существовала система централизованного планирования. Заводы были предназначены для производства довольно узкого ассортимента продукции. Они получали свои целевые показатели от органов центрального планирования в виде годового плана выпуска продукции. По сути, менеджеры работали в действительности, которая не требовала выполнения заказов к определенной дате, как не требовала и более коротких сроков выполнения заказов. Нам и сейчас приходится сталкиваться с подобными промышленными предприятиями, для которых даже ежеквартальные поставки не являются жестким требованием. Однако действительность меняется!

Рынок все более открыт для конкуренции как внутри страны, так и с зарубежными производителями. Компании, которые хотят поставлять свою продукцию на экспорт, встречаются со свободной конкуренцией. Чем скорее машиностроение примет правила игры под названием «свободная экономика», тем лучше.

Кроме того, клиенты хотят высокого уровня сервиса. Они платят за продукцию, и в их ожиданиях высокого уровня удовлетворения потребностей есть логика. В среде «Производство на заказ» клиенты ищут надежных поставщиков. Они хотят полагаться на своих поставщиков в части качества продукции, цены и, самое важное, в сроках поставок. Следовательно, для них должна иметь значение длительность выполнения заказа, то есть, время от запроса на поставку продукции до ее получения. Я говорю «должна», поскольку в условиях глобальной конкуренции мы наблюдаем, что многие компании охотно меняют местных поставщиков на производственные компании с Востока, например, из Китая или Индии. Причем спрос на продукцию с Востока постоянно растет. Тем не менее, чем лучше работает местная промышленность, тем меньше у клиентов будет причин прибегать к услугам иностранных поставщиков.

Управление в соответствии с принципами TOC и решение для производства УББК могут обеспечить машиностроению реальное и решающее конкурентное преимущество на рынке.

Справка

Одед Коуэн - Международный директор Goldratt Schools. Более 30 лет своей профессиональной жизни Одед Коуэн работает совместно с д-ром Эли Голдраттом по развитию и применению методов Теории ограничений (Theory Of Constraints – ТОС) для управления производством, цепями поставки и проектами в различных странах мира. Признанный международный эксперт ТОС и автор многочисленных статей по управленческим инструментам и управлению операционными процессами и проектами. Соавтор книги «Деминг и Голдратт» («Deming and Goldratt»), автор книги «Постоянно улучшать» («Ever Improve») – руководства по управлению производством.