Управление производством

Сильный маркетинг – сильный бизнес

Как утверждает всемирно известный футуролог Герд Леонгард, специализирующийся на влиянии технологий на человечество, «…Самое важное, что может делать бизнес, – это создавать смыслы. Потребителю… нужно, чтобы ему показали новое направление». Насколько у отечественных производителей распространен такой подход к бизнесу? И какие знания они должны освоить, какие инструменты планомерно использовать для достижения таких целей? Собеседник «Умнпро» – преподаватель направления «Стратегия маркетинга» образовательной программы «Лидеры производительности» Николай Соустин.
24 апреля 2020

– Почему, на ваш взгляд, при том, что рыночный «стаж» постсоветской России составляет уже почти 30 лет, отечественные компании, даже частные, вне контура госкорпораций и ГОЗа, в массе своей так и не научились продвигать свои продукты на рынке, даже внутреннем?

Дело здесь в исторически сложившихся приоритетах. В советское время на предприятиях были достаточно хорошо развиты производственные процессы, и, как известно, многие идеи и подходы советской производственной школы 1920-1930-х годов были взяты на вооружение, например, создателями Toyota Production System и других подобных систем. А вот маркетинговой школы как способа изучения рынка в СССР не было, поскольку в плановой экономике были другие, не рыночные, ориентиры. Так что ее неразвитость в России вызвана во многом объективными причинами: маркетологам до последнего времени просто неоткуда было взяться – нет соответствующей культуры, нет традиций, нет систем. И с переходом страны к рыночной экономике маркетинг начали осваивать далеко не в первую очередь. Первые отечественные маркетологи – это большей частью самоучки, – не было у них ни преподавателей теории, ни практиков-наставников. В вузах их больше учили политэкономии, профильные же знания им приходилось собирать по крупицам из разных источников, обобщить их, адаптировать к российской действительности – а на тот момент здесь был дикий рынок, и затем применять их на производственной или преподавательской практике. Российские профессиональные маркетологи сегодня – это в основном 30-35-летние молодые люди, это специалисты первой волны. Это они вырастут профессионально и смогут научить последующие поколения. Так что вполне естественно, что у нас маркетинг сегодня не является столь развитой отраслью знаний. Представьте, что у вас – маленький ребенок, недавно научившийся ходить. Не правда ли, странно рассчитывать на то, что его уже можно сажать за руль велосипеда или мотоцикла?

– Понятно, что сейчас в маркетинге мы по отношению к мировым экономкам – в положении догоняющих. И каковы шансы догнать?

Вполне реальные – если оценивать их, исходя из того, какую скорость изменений у нас набрали. Наша эволюция в этом плане движется семимильными шагами, в том числе благодаря тому, что у нас есть возможность опираться на мировой опыт и избегать многих ошибок, совершенных в свое время первопроходцами. И уже сегодня можно констатировать, что в сегменте профессиональной подготовки в этой сфере на уровне вузов мы имеем пул преподавателей и экспертов достаточно высокого уровня, и они готовят волне конкурентоспособных специалистов. Мы также видим несомненные успехи у тех отечественных компаний, где развит маркетинг.

Да, пока что в их числе большей частью – российские филиалы мировых брендов или совместные предприятия, то есть те компании, в которые передовые маркетинговые подходы были привнесены зарубежными партнерами. И как только мы выезжаем за пределы Москвы, в регионы, где нет компаний типа Procter&Gamble, Mars, GILLETTE и близких к ним по типу бизнеса, преобразованных приезжими специалистами, мы видим большие проблемы с маркетингом у местных предприятий. Видим их кадровый голод, видим проблемы с эффективностью решений в этой сфере, часто обнаруживаем отсутствие основных триггеров, которые запускают процесс. И по большому счету это даже не вопрос наличия или отсутствия специалистов – это вопрос топ-менеджмента, который не умеет действовать в парадигме маркетинга. Конечно, бывают и счастливые исключения, когда региональная производственная компания по инициативе ее акционеров или топ-менеджмента буквально перекупает высококвалифицированных профильных специалистов в Москве и те на определенных условиях едут в регион жить и работать. Но увы, в большинстве случаев региональные компании живут в старой парадигме: мол, сделаем продукт, и кто-нибудь его непременно купит. Исследование рынков, понимание его потребностей, формирование продукта под эти потребности, правильное продвижение своей продукции, правильное ценообразование, работа с каналами продаж? – Нет, не слышали, и не хотим, главное – продукт создать. А продукт в итоге зачастую получается не очень-то нужным рынку – именно потому, что создан без учета запросов потребителя. Но до тех пор, пока первые лица компаний этого не осознают, они не формируют эту культуру – у них самих нет такой потребности. Поэтому, если тектонические изменения происходят на уровне высшего руководства, оно находит возможность изучить вопрос, сформировать продукт под запрос рынка, обучить или перекупить нужных специалистов. Ведь, если специалисту в регионе не платят, он там и не появится. Но, если в том же Курске или Самаре 50 заводов будет искать маркетологов и предлагать им привлекательные условия, местная молодежь пойдет учиться этой профессии и местный технический вуз откроет соответствующие кафедры. Это длительный процесс, но он уже идет – мы видим, как в регионах нарастает потребность в специалистах маркетологах.

– В какой степени этот дефицит кадров можно преодолеть с помощью программы «Лидеры производительности»?

Для меня запуск проекта «Лидеры производительности» стал базовым событием. Мне есть с чем сравнивать: я преподаю маркетинг и в МГУ, и в ВШЭ, в РАНХИГС, и, оценивая этот проект, я понимаю, что именно он ведет к тем самым тектоническим изменениям, когда первые лица компаний начинают понимать, как делать бизнес по-другому. Для обучения по программе приезжают люди из регионов, где сосредоточена российская промышленность, и у них у всех – горящие глаза. Им не всегда хватает современных знаний, при том что уже наработан производственный опыт, и они с огромным энтузиазмом вгрызаются в эту науку.

– А что в результате?

На мой взгляд, самый главный результат – в том, что запускаются системные изменения. То есть речь не о том, чтобы поставить маркетинговую службу или повысить производственную эффективность каких-то отдельных конкретных компаний, – ставится задача настраивать эффективность производственных цепочек. Вот пример из опыта «Тойоты»: там применяют известный инструмент Just In Time (Точно в срок), при этом компания требует этого от своих поставщиков, те, в свою очередь, – от своих. То есть требование становится сквозным. В маркетинге это работает аналогичным образом. Мы выстраиваем достаточно эффективные цепочки: кто-то создает технологию, нужную для моего продукта, нужную моему клиенту; я ее встраиваю в свой продукт и затем продаю его как элемент на уровне технологического бренда. То есть у меня, как у маркетолога, формируются единые сквозные цепочки, а значит, мы должны сформировать и воспитать людей, солидарно мыслящих, как в той же «Тойоте». Just In Time, принципы кайдзен должны пронизывать всю производственную, логистическую цепь и работать в одной логике. Программа «Лидеры производительности» учит производственников говорить на одном языке, мыслить общими категориями, и они в дальнейшем используют это в производственной кооперации. Это сегодня бесценно при условии масштабности, а нам предстоит обучить многие тысячи заводских управленцев.

– Лин, кайдзен – это ведь в первую очередь про производительность труда!

Здесь, безусловно, надо понимать роль маркетинга в производительности труда. Обычно у нас пользуются определением производительности труда как количества приходящейся на каждого работника произведенной продукции за единицу времени. Но ведь это может быть быстро и в больших количествах произведенная продукция, совершенно не нужная рынку! Бизнес меряется не скоростью производственных процессов, а результативностью, эффективностью. Производитель должен задаваться вопросами: нужен ли его продукт, будет ли он пользоваться устойчивым спросом, и может ли он его выпускать с минимальными издержками. Но в приоритете – нужность продукта рынку, который будет за него голосовать кошельком. И в этом смысле всё, что касается маркетинга встроенного процесса, это очень важный компонент, без которого сегодня никак.

Непрямые пути b2b-маркетинга

– Сейчас многие эксперты сходятся во мнении о том, что в совершенстве владеющий маркетинговыми техниками производитель уже не подстраивается под потребительский спрос, а сам его формирует.

Я думаю, это вопрос терминологии. Ведь на самом деле мы понимаем, что никаких новых потребностей никакой производитель сформировать не может, у человека все потребности уже сформированы. Любой новый продукт просто предоставляет ему более совершенный инструмент или способ их удовлетворять. Например, когда в смартфонах появились встроенные функции диктофона, фотокамеры, органайзера, продажи всех этих гаджетов резко упали. То есть потребности не поменялись, но появился более совершенный продукт, позволяющий их удовлетворить. И в этом смысле точнее будет говорить об умении сформировать спрос на новую технологию, объяснить потребителю ее преимущества. Известны примеры, когда на рынок выводится продукт, казалось бы, удобнее и лучше своей предыдущей версии, но потребитель его не принимает. Здесь может срабатывать так называемая функциональная фиксация – привычка, даже моторная, и нежелание с ней расставаться, и еще масса других сдерживающих факторов. Поэтому продвижение новых технологий – конечно, важная задача маркетинга, но всё же главной остается доскональное изучение потребностей рынка и требований к конкретному продукту с последующим эффективным взаимодействием с его разработчиками. А это очень непросто, особенно в сегменте b2b. На b2b-рынках пользователей много, на разных этапах они предъявляют разные требования: на одном этапе это требования главного инженера, на другом – технолога, на третьем – рабочего, изготавливающего компоненты, на последующих – требования сборщиков, монтажников оборудования, тех, кто затем будет его эксплуатировать… Казалось бы, продукт один, а пользователей у него – пять-шесть и более категорий.

Наша задача в программе «Лидеры производительности» – сделать все для того, чтобы тот набор функций, который дает предприятию маркетинг, был реализован с максимальным качеством, чтобы он реально обеспечивал создание действительно очень нужных продуктов. А также, конечно, их успешное продвижение на рынках. И потому мы учим этому не только маркетологов, но и первых лиц компаний, которые и должны являться инициаторами развития маркетинга.

– В программе «Лидеры производительности» каждый поток обучения завершается разработкой какого-либо проекта. Какова доля маркетинговых проектов в общем объеме этих «дипломных работ»? И что это за проекты?

Приведу два показательных примера. Компания «Покров» из Пензы изготавливает кровли. Ее проект был направлен на повышение привлекательности их продукции в глазах потребителей. Проанализировав модель потребления в их сегменте, мы убедились, что клиент ищет не черепицу или профлист, а всю услугу целиком – готовую кровлю со всеми необходимыми материалами и элементами, и чтобы и монтаж кровли был обеспечен. А вот с последним была явная проблема: закупив у фирмы необходимые материалы, потребитель затем был вынужден отправляться на поиски бригады кровельщиков, и здесь ему далеко не всегда везло – вместо сертифицированных и аттестованных должным образом работников он мог нарваться на криворуких кустарей, с которых потом невозможно взыскать за брак. После консультаций на предзащите проекта и внесения в него соответствующих корректировок «Покров» инициировал создание в городе ассоциации кровельщиков, в которую вошли бригады, способные качественно работать по технологии компании. Это – наглядный пример того, как становящаяся продвинутой компания переходит от производства физической продукции к созданию некой производственной экосистемы. И теперь клиенту сразу предлагаются и доставка, и сопутствующие материалы, и услуги надежных кровельщиков.

Второй пример – о том, как маркетинг помог хлебокомбинату из райцентра превратиться из убыточного предприятия в прибыльный бизнес. В ходе консультаций по проекту мы беседовали с его руководством о том, какой тип хлеба предпочитают потребители – черный, белый или серый, большие батоны или маленькие буханки, с какими добавками, в какой упаковке, и т.д. Мои собеседники поначалу априори полагали, что покупателю предпочтительнее то, «что подешевле». Я же им посоветовал обратить внимание на наверняка имеющийся в городе, пусть и небольшой, сегмент гурманов, готовых покупать более дорогой хлеб, например с семенами злаков, с изюмом, черносливом и т.д. Да, для этого на заводе нужно подумать и о соответствующей упаковке такого продукта, и о том, как его брендировать, пропагандировать его достоинства, но оно того стоит. Насколько мне известно, в результате у ребят все получилось.

А вот пример из сферы машиностроения. Есть в Самарской области завод, выпускающий сельхозтехнику для рассеивания жидких удобрений. Это уникальная отечественная разработка, пользующаяся спросом и в России, и за рубежом. Руководство компании задалось целью увеличить объемы продаж. И в этом, как поделилась со мной директор компании, им помогли знания и навыки, полученные в ходе обучения по программе «Лидеры производительности». Когда они изучали ролевую модель потребления как маркетинговый инструмент, разобрались, как пресейл работает с продажами, применили эти знания на практике и в итоге заключили большой контракт с крупным клиентом, с которым у них прежде никак не получалось даже наладить контакт. А теперь получилось – потому как появилось глубокое понимание нужд клиента, позволяющее сформировать для него таргетированное сообщение.

– А можно поподробнее о том, что за знаковое открытие они для себя сделали?

Они нарисовали модель рынка в своем сегменте со всеми его игроками и в результате поняли, в чем состоял их промах. А дело было в том, что они изначально пытались сразу выходить на своих покупателей – в их случае это крупные агрохолдинги, – упуская из виду, что вокруг них есть множество других компаний разного профиля, влияющих на его решения, – поставщиков техники, инжиниринговых, консалтинговых и т.д. А ведь, наладив с ними партнерские контакты, повлияв уже на них, можно получить инструмент опосредованного влияния и на самого покупателя, который выберет ваш продукт, опираясь на совет своего давнего авторитетного партнера. Это может быть, например, Лин-консультанты или те же инжиниринговые компании, помогающие ему реализовать проект модернизации и в его рамках советующие ему закупить конкретную технику и оборудование. И такой заход, через вторых или даже третьих лиц – много эффективнее, чем выход на потенциального покупателя напрямую с коммерческим предложением. Он ведь такие предложения ежедневно получает десятками – и в устном, и в письменном, и в виртуальном общении, и видит за ними в первую очередь заинтересованных лиц, которым во что бы то ни стало нужно сбыть свой товар. Но вот если ему советует купить ваш продукт специалист в той области, которой он доверяет, он уже смотрит на него другими глазами. А этих специалистов, в свою очередь, полезно привлекать на свою сторону, например, пригласив на круглый стол, организовав для них экспертное интервью и т.д. Таким образом они вовлекаются в вашу технологию и, как следствие, влияют на вашего покупателя в ваших интересах. Это, собственно, и есть b2b-маркетинг: выявить все компании, входящие в пул влиятелей на покупателя, и для каждой из них создать уникальное коммуникационное сообщение, поскольку консультантов интересует одно, производителей сырья – другое, изготовителей компонентов – третье и т.д. И во всех случаях нужно готовить персонализированные материалы. Например, для финансиста – о совокупной стоимости владения. Повторюсь: основные продажи осуществляются не на выставках, а при личных переговорах. И это всегда – многоходовка, в хорошем смысле манипуляция, когда вашими усилиями создается информация, которая более релевантна, которой больше доверяют. Если вы, к примеру, создаете такой пресейл из пяти компаний, в каждой из которых – по две точки контакта, вам, таким образом, потребуется создать десять персонализированных инструментов продаж. В этом плане b2b-маркетинг сродни шахматам – здесь тоже надо видеть на три – пять ходов вперед и соответственно двигать фигуры. Именно этому мы и учим в рамках программы «Лидеры производительности». И компания, ищущая клиентов среди агрохолдингов, так и действовала: создала для себя ролевую модель рынка, нашла компании-влиятели и правильные подходы к ним и в итоге заключила масштабную сделку.

Маркетинг без маркетологов?

– Как можно в среднем охарактеризовать исходные позиции, с которых начинают обучение по программе топ-менеджеры компаний, курирующие маркетинг и продажи? Что представляют собой маркетинговые службы этих компаний, каков их круг задач, как они решаются, какими компетенциями обладают его сотрудники?

На маркетинг правильнее смотреть не как на функциональный отдел в компании, а как на функцию. И когда менеджеры конкретной компании говорят, что у них нет маркетинга, я уточняю: а ценообразованием у вас занимаются? Отвечают – конечно! Спрашиваю: а кто у вас ведет это направление? Маркетолог? Нет, – отвечают, – экономист. Продолжаю вопросы: а это – функция маркетинга? Да, – соглашаются заводчане. Ну, так обязательно ли, чтобы у вас ценообразованием занимался именно маркетолог? Нет, – резюмируют они. Надо понимать, что маркетинг пронизывает всю компанию, это сквозная функция. Например, к маркетинговым исследованиям могут быть привлечены работающие «в поле» менеджеры по продажам, которым поставлена дополнительная задача собирать информацию для исследования рынка, для бенчмаркинга. Эти данные на предприятии могут обрабатывать опять же не маркетологи, а, к примеру, айтишники. При этом типична ситуация, когда созданная на предприятии маркетинговая служба выполняет очень мало функций, по сути, ограничивая свою деятельность организацией участия компании в выставках. Спрашиваю: а кто у вас изучает клиентов, занимается стратегическим маркетингом? Отвечают, мы, мол, обсуждаем это на стратегических сессиях, поскольку у нас нет маркетолога. Поясняю им: вы же сами являетесь исполнителями его функций! А нехватка профессиональных маркетологов – это общая проблема, особенно в регионах. На программе «Лидеры производительности» мы помогаем слушателям понять все функции маркетинга, в каких именно бизнес-процессах компаний каждая из функций возникает, кто ее исполнитель. И подсказываем: давайте обучим экономиста ценообразованию, давайте обучим сбытовиков делать полевые исследования. Но при этом необходимо, чтобы кто-то обеспечивал головную функцию, которая может консолидировать действия и процессы, особенно связанные с продвижением продукта. А также с его разработкой – здесь тоже не обходится без маркетинга. И в данном случае в маркетолога превращается главный технолог, потому что пока никто от имени потребителя не пришел к нему и не изложил требования к продукту, он не может придумать оптимальную его технологию.

– Наверно, на тех же началах в маркетинг вовлекаются и конструкторы, и дизайнеры, которым надо, помимо прочего, позаботиться об эргономике продукта.

Да, но надо понимать, что потребитель не подскажет оптимальную форму или материал продукта, а сделает запрос на его конкретные потребительские свойства. Например, ему надо, чтобы подошвы зимней обуви не скользили. Задача конструктора – подобрать наиболее подходящие материалы, технолога – соответствующие технологические решения. Но если технолог и конструктор не знают и не понимают этого ключевого требования потребителя, они никогда не реализуют их в продукте. А довести до них эти знания должен маркетолог. Поэтому мы наших слушателей настраиваем на то, что они должны постепенно, поэтапно подходить к созданию маркетинговой службы. Такая профессиональная команда на предприятии не может возникнуть одномоментно. Особенно с учетом того, что значительная часть выучившихся профи в регионах, набравшись опыта, мигрирует в большие города, где на них и спрос выше, и условия выгоднее. Поэтому необходимо обучать специалистов на местах, давать им выполнять конкретные маркетинговые функции. Поначалу даже очень ограниченный штат специалистов-маркетологов во главе с замом гендиректора, курирующим это направление, вполне сможет управлять внешними, матричными сотрудниками, которые реализовывают эти функции в других отделах. А потом постепенно, по мере обучения, у части этих сотрудников интерес к работе в маркетинге начинает доминировать. Например, известны случаи, когда конструктор, начавший работать в логике маркетинга, через какое-то время переходит в маркетинговую службу предприятия. И ведь если бы его туда в директивном порядке перевели два года назад, он бы сильно сопротивлялся, а когда его научили, он втянулся, наработал необходимые компетенции, ему стало интересно, переход для него стал естественным.

– Надо думать, он, со своей конструкторской базой, знаниями о возможностях и ограничениях в этой сфере, превратился в очень ценного сотрудника маркетинговой службы!

Да, если говорить о формате b2b, то надо заметить, что из гуманитария сделать хорошего маркетолога сложно именно в силу того, что он слабо разбирается в технологических процессах. А вот из инженеров всех профилей маркетологи получаются гораздо чаще и лучше. Это хорошо работает в «Лидерах производительности».

– Но на предприятиях, особенно в регионах, еще силен стереотип восприятия маркетолога как сугубого гуманитария, этакого копирайтера с расширенным функционалом. То есть человека, далекого от технологий, производственных процессов и от экономики в целом. И поэтому он со своими инициативами в лучшем случае смешон, а в худшем даже опасен, как и любой дилетант, допущенный к влиянию на процессы, в которых он не разбирается.

В рамках программы «Лидеры производительности» организуются зарубежные стажировки наших слушателей. В ходе одной из них, организованной Саксонской академией менеджмента (Германия), мы побывали на ряде предприятий, в том числе компании «Феникс», где производятся компоненты для электроники. Что характерно, там маркетологи – это инженеры. Один из наших сопровождающих рассказывал, что он окончил факультет, дающий профессию «инженер-маркетолог». То есть там берется инженерная база, добавляются экономические и маркетинговые компетенции и на выходе получаются специалисты, понимающие и потребности рынка, и возможности и ограничения производства. И поэтому, когда к нам в программу «Лидеры производительности» обращаются акционеры и руководители промышленных компаний с вопросом о том, где им искать квалифицированного маркетолога, мы им отвечаем: внутри вашей компании уже есть необходимые для этого решения и люди, которые, если их правильно обучить, через два года станут классными маркетологами. Иногда в таких случаях директор огорченно переспрашивает: как, придется ждать целых два года?! Но здесь надо понимать, что в регионах такие специалисты и через два года массово не появятся, а вот у себя их вполне возможно за это время подготовить.

Для многих это становится точкой развития. Мы видим: приезжают ребята из разных регионов, с предприятий разных отраслей, но у них у всех горят глаза, они все хотят развиваться, меняться, им это действительно интересно. И именно такого рода программы, как наша, могут им помочь. Ведь далеко не все предприятия направляют своих специалистов на всякого рода учебные курсы – в силу финансовых ограничений или же непонимания необходимости постоянного обучения современных специалистов. А в данном случае к такой учебе предприятия ощутимо стимулирует – в том числе финансово – государство. А потом читаешь посты выпускников нашей программы в соцсетях – там запустили новый проект, здесь разобрались с застарелой проблемой, нашли перспективных партнеров, привлекли инвесторов и т.д., – и радуешься за них. При этом сами они по-прежнему активно общаются между собой, подпитывают друг друга идеями, у них возникает очень много коллабораций.

Бренды – это концепции и смыслы

- Кстати, о соцсетях. Сейчас многие производители из сферы малого и среднего бизнеса всё активнее пытаются использовать интернетресурсы – сайты, профильные группы в соцсетях, ролики в YouTube для продвижения своей продукции и для промышленной кооперации. Заказчиков и партнеров многие находят через маркет-плейсы, виртуальные площадки субконтрактации и т.д. На ваш взгляд, будущее – за диджиталмаркетингом или все же традиционные инструменты еще не скоро сдадут позиции?

Что касается диджитальных инструментов. Может быть, это прозвучит как крамола, но в моей картине мира нет никакого диджитал-маркетинга. А есть маркетинг, решающий свои задачи с помощью того или иного инструмента или канала. В их числе есть и диджитальные инструменты. Вчера мы решали коммуникационные задачи и доносили информацию до наших адресатов с помощью телевидения, сегодня – с помощью интернета. Но по сути ничего не поменялось: мы понимаем, где находится клиент, и просто следуем за ним. Есть YouTube, где можно размещать видеоматериалы. Есть БигДата, с помощью которой мы можем обработать данные. Раньше для этого использовался Excel, сегодня у нас в распоряжении более современный, более мощный инструмент. Повторюсь: все эти инструменты безусловно, нужно знать, следить за их развитием и пользоваться ими, но не надо ставить их во главу угла. Если ваш потребитель не посещает профильные страницы в интернете, нет нужды тратить ресурсы на создание сайта с расчетом на него. Приведу показательный пример: руководство некоего пищекомбината, выпускающего стандартную для таких компаний линейку продукции, загорелось идеей создать сайт для потребителей, где подробно можно рассказывать о каждом своем продукте. Спрашиваю у руководителей компании: вы, мол, сами молоко пьете? – Ну да, – отвечают. – И когда вы в последний раз заходили на сайт производителей молока? – А никогда! И, если изучить ситуацию, выяснится, что имеется достаточно большой сегмент потребителей продукции разных отраслей, не пользующихся интернетом для изучения интересующих их товаров. А в маркетинге очень важно понимание того, где именно надо искать коммуникации со своим потребителем, куда идти за ним. И подбирать соответствующие инструменты: или диджитальные, или аналоговые, например, обычные плакаты или стенды.

Что сегодня действительно, на мой взгляд, важно для маркетинга, так это тренды. Что такое тренды? Это устойчивая линия развития того или иного продукта или процесса. И маркетолог должен отслеживать поведенческие факторы: если, к примеру, вчера всего два процента потребителей продукции его компании заходили на сайт или использовали такой-то инструмент анализа, а сегодня – уже 5 процентов, а спустя месяц – десять, уже можно говорить о растущем тренде А это, в свою очередь, – сигнал о том, что нужно приобретать компетенции в этой области, чтобы присутствовать на этом канале в тот момент, когда он станет критически важным, поскольку на нем сосредоточится критическая масса потребителей. А надеяться на то, что потребитель наткнется на вашу контекстную рекламу в интернете – бесполезное дело: потребитель может вообще не заходить в Сеть, или же заходить, но в поисках совсем другой информации. Например, изучать сайты ассоциации производителей конкретных продуктов, задавать там свои вопросы. И, кстати, в этом смысле интернет часто бывает девальвирован, обезличен, при том что в b2b, как мы уже говорили, именно личная рекомендация может быть крайне важной. И это означает, что маркетологам необходимо создавать соответствующие цепочки: прорабатывать пресейлы, добиваться, чтобы его продукцию рекомендовали авторитетные люди и структуры. Вот тогда потребитель придет к нему на сайт, минуя поисковые системы, диджиталрекламу и т.д. И в программе «Лидеры производительности» мы обучаем слушателей именно таким подходам к работе с диджитал-инструментарием.

Кстати, возвращаясь к вопросу о профессиональном уровне слушателей программы. В целом их уровень оказался гораздо выше наших ожиданий. То есть на самом деле в регионах немало профессионалов. Но также много и несостыкованных процессов. При этом повышение производительности труда как раз и предполагает в целом выстраивание процессов, их увязку между собой. Как следствие, и процессы, где есть функция маркетинга, тоже начинают выстраиваться, оптимизироваться. В своем курсе мы даем именно все, что касается бизнес-процессов.

– Можно подробнее о том, каким инструментам маркетинга обучают в рамках программы?

Мы, например, подробно объясняем, что такое маркетинговые исследования и как они проводятся. При этом делаем акцент на b2b, рассказываем, как проводить исследования именно для b2b. Это достаточно сложная технология. Она, например, включает в себя исследования через опосредованных лиц, которые заходят в компанию в качестве подрядчиков, – потому как иногда компании, конкуренты или потребители не готовы отвечать на ваши вопросы. Также учим использованию технологии Customer development и т.д. И, конечно, делаем акцент на обучении стратегии развития, она же – маркетинговая стратегия: это вопросы выбора рынков, их конкретных сегментов, наука управления портфелями этих бизнесов или брендов, затем – разработки стратегии для каждой единицы бренда и т.д. И это – не просто процессы, это – смыслы, это концептуальные компоненты. Тот же нейминг, дизайн и все остальное – это способ донесения до потребителей концепции, понимания, что бренды – это концепции и смыслы. Мы учим взаимодействовать с потребителем через все точки контакта. А также – техникам, связанным с инсайтами. (В маркетинге инсайт — это неосознанный, но крайне сильный мотив, который рождается в подсознании человека и побуждает его к действию, это реальная причина выбора. – авт.). Потому что человек – существо не рациональное в потреблении, люди действуют иногда под воздействием сиюминутных импульсов, когда включается автопилот, принимаются спонтанные решения, которые человек не осознает, но очень часто им что-то управляет.

– Ну, в b2b-то это вряд ли работает!

Еще как работает! Ведь что такое b2b? С точки зрения финансов, участники этого формата – это предприятия, юридические лица, но с точки зрения продаж – это люди, которые занимаются закупками! И у них есть скрытые потребности – личные, профессиональные и прочие. Когда понимаешь с точки зрения психологии, на какие точки надо нажимать, то люди идут на контакт, им с вами становится интересно, вы находите общие профессиональные и личные темы, они раскрываются, и в итоге вы выходите на сделку. Поэтому инсайт – это важно.

Еще один важный инструмент – ролевая модель потребления. Это – эксклюзивная тема, в учебниках она не описана. У нас люди понимают, как работать с инициаторами, с влиятелями, с покупателями, плательщиками, оценщиками. И все это демонстрируется на кейсах. Сначала даем теорию, потом разбираем кейс как пример, причем подбираем их из практики российских компаний примерно того же уровня, как и те, которые представляют наши слушатели. А потом они начинают использовать инструменты из этих кейсов у себя и убеждаются, что это – работает! Причем мы со своей стороны им всегда напоминаем: не беритесь воспроизводить один в один, адаптируйте под свою ситуацию, развивайте, улучшайте.

Также есть огромный блок по b2b, связанный с построением модели рынка, с тем, чтобы потом построить карту пресейлов, затем – карту визитов к самому потенциальному клиенту. Повторюсь, здесь необходимо разработать для каждой встречи персональную коммуникацию: с главным инженером компании надо говорить об одном – и соответствующим языком, с главным технологом – о другом, с финансистом – о третьем и т.д. Маркетолог должен эти карты построить, создать пять инструментов продаж и только тогда начинать работать. И все это выстроено в эффективно работающую пошаговую модель с шаблонами, используя которую, наши слушатели потом получают достаточно высокие результаты.

Маркетинг от первого лица

– Чуть ранее мы говорили о том, что понятия стратегии развития компании и маркетинговой стратегии во многом тождественны. Ну а поскольку определение стратегического курса – это прерогатива первого лица, означает ли это, что именно гендиректор компании и должен, по сути, стать ее главнейшим маркетологом?

Именно. В этом плане стратегия развития компании – это дорожная карта реализации концепции компании, тех самых создаваемых ею смыслов, о которых говорят бизнес-гуру. А бренд компании – важнейший элемент коммуникации с потребителем. В чем опасность, когда держателями этой концепции, ее хранителями, не позволяющими ее искажать, являются не первые лица компании, а, как это сегодня часто бывает, маркетологи? А в том, что, если, к примеру, этот маркетолог уволится – с приходом нового неизбежно поменяется и концепция, и бренд, и не факт, что в лучшую сторону. Но главное – для потребителя основной ценностью является даже не сам продукт, а то, как вы его преподносите. И если эта коммуникационная нить между производителем и потребителем будет рваться всякий раз с приходом очередного ее держателя, а потом появляться новая и столь же недолговечная, потребитель будет разочарован в таком бренде. Но почему рвутся эти нити? Да потому, что первые лица – акционеры и гендиректора компаний – зачастую не в состоянии даже изложить концепцию своего бренда.

– И это при том, что эта концепция должна быть под одним из первых номеров в корпоративной системе ценностей!

Конечно. В идеале должно быть так: если пришедший в компанию новый маркетолог начинает знакомство с ней с утверждения, что с концепцией компании что-то не так, именно первые лица должны ему сразу же объяснить в деталях, почему она именно такая, как есть, и потребовать бережного обращения с ней. А у нас нередко все происходит наоборот: маркетолог вынужден расписывать руководству и акционерам компании, которые – «не в теме», преимущества этой концепции. И до тех пор, пока мы не сделаем упор на внутреннего заказчика маркетинга, пока не научим первых лиц компаний хотя бы его основам, пока концепция бренда по-настоящему не станет их детищем, которое они оберегают и развивают, они так и будут вестись на предложения очередных новых маркетологов по поводу ребрендинга, рестайлинга, редизайна и т.д. Понятно, что амбициозному новичку проще так доказать свою значимость. А не обладающий соответствующими знаниями гендиректор при этом не хочет выказывать собственную некомпетентность в этой сфере. И вот он принимает решение, фактически продиктованное новым маркетологом, и, что самое печальное – тут же о нем забывает, поскольку он – не носитель этой идеи, не хранитель этой концепции, не знает взаимосвязей в ее рамках, не болеет за нее. А стержень бизнеса – именно здесь, и из-за такого отношения к себе бизнес реально страдает.

Сегодня, по большому счету, любой производитель может изготовить практически всё. Другой вопрос – как сделать, чтобы это продавалось. У нас очень часто акцентируется внимание на службах, замкнутых на директоре по производству, который отвечает за выпуск продукта. При этом за скобками остается вопрос – а нужен ли рынку этот продукт. И даже если в компании формально имеется маркетинговая служба, она остается на периферии внимания руководства. А ведь ее статус в компании на самом деле имеет основополагающее значение. Потому что для того, чтобы бизнес был сильным, прибыльным, он должен опираться на сильный маркетинг.

Вот типичная ситуация. Приходит в компанию молодой специалист-маркетолог 27-30 лет. Гендиректор ему говорит: мол, маркетинг – наше всё, ты должен возглавить и направить процессы его развития и т.д. После чего директор о нем благополучно забывает, а новичок оказывается один на один с возрастными многоопытными зубрами-производственниками – директором по производству, финансовым директором, главными инженером, технологом, конструктором и т.д. Воспримут ли они его всерьез – вопрос риторический. Но вот если гендиректор будет лично курировать развитие маркетинга в компании, полагая это своим прямым делом, и поддерживать начинания маркетолога-новичка либо выращивать специалистов этого профиля из сотрудников компании, – результат будет совсем другим. И в этом смысле очень правильным является подход программы «Лидеры производительности» – когда обучение по ней одновременно проходят генеральный директор компании плюс три-четыре топа, в числе которых – директор по маркетингу. Тогда на выходе получается целеустремленная и сыгранная команда лидеров изменений. И каждый из ее членов затем подтягивает до своего уровня свои направления – обучает, задает ценностные ориентиры и т.д. Так и запускается цепная реакция улучшений. Это может поменять корпоративную, деловую культуру, это является драйвером изменений.