Управление производством

С позиции развития

В ведущих экономиках мира патентное право, коммерциализация инноваций – это испытанные инструменты, с помощью которых страны обеспечивают себе технические прорывы. При этом база для развития инновационного мышления закладывается у будущих специалистов еще в годы учебы в вузах. Мы в этом плане, при всем нашем несомненном инновационном потенциале и богатых залежах всяческих патентов в технологических службах компаний, пока в роли догоняющих. Как считают многие эксперты, это во многом вопрос менталитета. Это мнение разделяет и Илья САВЧУК, директор программ развития движения «Метавер», координатор проектов для ФСК ЕЭС, «Мегафона», Фонда Потанина, разработчик и ведущий корпоративных образовательных программ в МШУ «Сколково».
10 января 2013

лья САВЧУК, директор программ развития движения «Метавер», координатор проектов для ФСК ЕЭС, «Мегафона», Фонда Потанина, разработчик и ведущий корпоративных образовательных программ в МШУ «Сколково»

– Илья, позволю себе крамольный вопрос: а надо ли нам с нашими закромами интеллектуальной собственности догонять передовые страны? В том смысле, что догонять означает проделать тот же путь, след в след. А нам, чтобы достичь на этом поле конкурентоспособности, по-хорошему надо бы срезать угол. Вот только как?

Тема использования интеллектуальной собственности сегодня – тема скорее экологическая, чем техническая, поскольку владельцам пулов патентов, чтобы быть конкурентоспособными, придется научиться строить симбиотические системы использования своего интеллектуального капитала. Например – через создание маленьких предприятий вокруг своего большого и встраивание посредством этого студентов в реальное производство.

Когда крупная корпорация, располагающая пулом патентов на разные виды продукции, имеющая мощную юридическую службу, собственную систему патентования, защиты патентов и т.д., делегирует права на использовании этих патентов маленьким компаниям, те получают возможность быстро создавать новые ценности – продукты, производства, знания, рабочие места и т.д. Патенты могут передаваться им на принципах аутсорсинга, или же крупная компания может, чтобы сохранить над ними влияние, выступать в качестве их соучредителя, дольщика и т.д. А также задействовать механизм согласования действий. Но суть в том, чтобы дать возможность развития тем, кто может обеспечить мобильность и не пытаться угнаться за всеми направлениями одновременно.

Такую систему удержания патентов и формирования экосистемы использует, например, корпорация Apple: когда большая компания создает линейку продуктов и инфраструктуру вокруг нее, что позволяет малым компаниям зарабатывать, к примеру, на софте – создавать элементную базу, а для софта создает среду, позволяющую вокруг нее строить быстро множество продуктов. И при том, что у Apple громадный объем продаж «железа», чистая прибыль компании ($ 6 млрд за первый квартал) сопоставима с прибылью от AppStore (примерно 0,3 млрд).

Для больших производств такие экосистемы можно сделать, переформатировав отраслевые НИИ, системы подготовки кадров, клиентские сервисные центры и сети продаж.

– Давайте будем танцевать от печки – кто может заняться капитализацией существующей интеллектуальной собственности?

Раз уж начали со студентов – нужно более подробно описать ситуацию. Сегодняшняя проблема вузов и их выпускников – востребованность бакалавриата и магистратуры. Предприятия не горят желанием брать на работу новоиспеченных бакалавров, поскольку необходимыми для работы на производстве знаниями и навыками те практически не обладают, а с магистратурой работодатели опять же не очень хотят иметь дело, поскольку ее выпускники знают и умеют практически столько же, но требования и амбиции у них неадекватно завышены.

Предприятия пытаются выйти из положения за счет создания собственных учебных планов в вузах, но это не срабатывает в достаточной мере, поскольку формирование компетенций и эксплуатация компетенций – это процессы методически разные. Например, компании требуется специалист, умеющий анализировать финансовые потолки в сырьевом секторе и в секторе высоких переделов черной металлургии. Это – запрос на компетенцию. Но, чтобы она сформировалась, будущему специалисту нужно прежде не в тематику сырьевого сектора и высоких переделов погружаться, а начать с освоения работы с потоками информации, выработки этого навыка. А уж затем следует показать ему, как организовано производство, причем на примере доступной для него сложности, чтобы он смог это осмыслить, двигаясь в процессе обучения от большого к малому и наоборот. А после этого его нужно погрузить в практическую деятельность, чтобы он понимал: если, к примеру, где-то прошла публикация о разработке новых моделей индукционных печей, это не значит, что они будут внедрены в производство уже завтра – рынок будет переформатироваться в течение пяти-шести лет, поскольку там есть масса технологических, социальных, кадровых и прочих ограничений. И будущий специалист должен понимать, что требуется анализировать не только финансовые показатели внутри металлургического сектора, но и композиты, и пластики, и высокотехнологичные секторы, где металл сегодня используется, но в ближайшей либо среднесрочной перспективе может перестать требоваться. Как это сейчас происходит, например, в сфере автомобилестроения, где металл все активнее заменяется пластмассами. То есть специалист должен учитывать другие производственные культуры, которые совершенно не связаны с его «родной» отраслью, но при этом могут радикально изменить в ней ситуацию. В результате компетенции оказываются существенно сложнее по своему составу, чем это представляется предприятию-заказчику специалиста, и требуется совершенно иной процесс формирования таких компетенций, чем тот, что принят сейчас в вузах.

– Легко сказать – иной! Но какой именно?

Это сейчас – предмет исследования. Понятно, что здесь малоэффективны традиционные технологии преподавания – лекционно-семинарские, с написанием (а сегодня чаще всего – скачиванием из Интернета!) студенческих рефератов. Наша группа, которая работает с разными вузами и корпоративными клиентами, предлагает: давайте введем в образовательный процесс различные модельные среды. Не компьютерное моделирование или симуляторы, а более сложные, высокоуровневые модельные среды, где в одной модели сочетаются процессы не из одного набора, к примеру, только лишь финансового сектора. А сейчас как получается – пришел в реальный сектор молодой специалист, успешно отучившийся по той же финансовой модели, может быть, даже получивший диплом с отличием, выигравший престижный конкурс и потому настроенный на успешную карьеру, полный амбициозных ожиданий. Но на месте он убеждается, что все гораздо сложнее, и знаний ему не хватает, он не справляется с кризисной ситуацией. Потому что на деле нужно учитывать не только деньги, но и социальное окружение завода, на котором ты работаешь, а также рынки других отраслей, о которых ты даже не задумывался. Потому что тебя этому не научили. Но когда мы предлагаем эти модельные среды, выясняется, что это понятие уже успело обрасти стереотипами. Нам говорят: мы уже делаем математическое моделирование процессов плавильной печи, экономические симуляторы. Это ведь модельная среда? Да, но – не вся!

Безусловно, нужно делать и первое, и второе, и еще социальный пласт учитывать, и хорошо бы учитывать еще и нормативную базу, и процессы в других отраслях, и все это свести в одну модель – и вот тогда можно говорить о том, что модельная среда для студентов создана! Но в вузах этого не умеют – а надо учиться.

Предприятия же говорят: мол, это и вовсе не их профиль, им требуется, чтобы новоиспеченные специалисты умели анализировать финансовые потоки и работать с высокими переделами. Но здесь, как говорится, нужно, чтобы кто-то первым сказал «люблю» – либо вуз, либо завод. Для завода это будет означать, что он будет вкладываться в такой механизм подготовки специалистов для своих нужд, поскольку у него есть стратегия, есть понимание своего места на рынке и своих перспектив на нем на ближайшие 10, 20, 30 лет. Надо, чтобы на заводе хотя бы задумывались об этом. Ведь интеллектуальная собственность – это инструмент развития предприятия. Один из многих инструментов. И если компания хочет, чтобы этот инструмент сработал, нужно его предоставить именно как инструмент.

– Вопрос в том, как развиваться самому заводу.

У крупных компаний жизненный цикл (Кондратьевский цикл – полная замена технологических линий, в его основании – переоснащение технологических производств) – 30-50 лет. Понятно, что это слишком длинный цикл для сегодняшней экономики. Но в то же время это и возможность: если у вас цикл в 50 лет, значит, вы должны строить стратегию развития с горизонтом не менее 50 лет.

Заводу нужно понять, что представляет собой территория, на которой он расположен; каков вектор его развития, какую роль по отношению к территории занимает. И каким пакетом инструментов он располагает – производство, интеллектуальная собственность, люди и т.д. А также партнеры, смежные отрасли и перпендикулярные, контрагенты, наконец, геополитика. Вот такой спектр вопросов надо проработать, чтобы выстроить картину развития компании. И надо при этом понимать, что это невозможно сделать в одиночку, нужно привлекать, например, вузы, местную администрацию. И совместно определить, что они все вместе будут делать завтра и, главное, как.

Да, рисовать умозрительные картины светлого завтра у нас уже научились, и это стало популярным делом, но вот эти картины – всего лишь верхушка огромного айсберга, подводная часть которого – масса согласований и разработка очень конкретных программ развития с пошаговой реализацией и конкретными ответственными за каждое направление. И когда со всем этим определились, появилась карта развития, и у интеллектуальной собственности сразу определяется место.

Вот пример из опыта голландского университета Twente: у них инициатор всего – вуз, который приземляет на своей территории маленькие студенческие ООО – производственные и конструкторско-внедренческие – с небольшими долями собственности у вуза и у инвесторов. Университет осуществляет патентную поддержку, а инвестор – сопровождение и вывод больших производств. Например, есть компания, занимающаяся технологиями покрытий. А покрытия – это сегодня тот продукт, который может перевернуть любую экономику, любое производство, связанное с трением, износостойкостью, потому что обеспечивает кардинальное изменение качества существующей элементной базы, эксплуатационные характеристики продукта.

– При этом у самих студентов – минимум активов?

Их основной актив – это мозги и способность к быстрому реагированию на изменения. Завод не может быть столь мобильным, но может делегировать право использования своего патента взамен на обеспечение внедрения на заводе того, что ребята изобретут.

– Но вот студенты отучились – и что дальше?

Дальше студенты – сотрудники этих ООО, убедившись в том, что у них «пошел» бизнес, остаются в этих фирмах, на этой территории. Они понимают, что у них есть перспективы; есть партнер – завод, который помогает вести опытно-конструкторские работы и внедрение, у них есть весь рынок, потому что вуз поддерживает их международные контакты. И они делают эту территорию другой, что называется, меняют ландшафт. Они покупают машины, жилье, пользуются более дорогими сервисами. И создают таким образом новые рабочие места для местного населения, среди которого становится меньше маргиналов, поскольку появляется работа. То есть это центр кристаллизации совершенно новых отношений. Вот что получается, когда завод и вуз понимают, куда им двигаться.

– Но возможно ли это при нашей нынешней нормативной базе, регулирующей сферу интеллектуальной собственности?

Я не вижу здесь прямых препятствий. Вообще, когда мне говорят, что, мол, у нас нормативная база отстает, я всегда уточняю: о нормативной базе какой страны идет речь? Оформляйте сразу международные патенты! И, кстати, в российском законодательстве в этой сфере даже льготы имеются налоговые, например, для программистов. Или если попадаешь под определение инновационного производства. Делайте дочернюю компанию резидентом Сколково, например. А если у вас нет в штате юриста по корпоративному и по патентному праву, привлекайте его как аутсорсера на разовые проекты. Но вот если на заводе говорят: у нас, мол, ничего не получается в плане управления интеллектуальной собственностью, потому что наш юрист, воспитанный из бывших водителей на краткосрочных курсах, уверяет, что здесь существует масса ограничений, я этому не поверю, потому что не верю в квалификацию такого юриста. Самая большая беда в том, что руководители компаний чаще всего избегают даже говорить о такой проблеме – стыдно, политически неловко, да и непонятно, с кем можно это обсудить.

– А может быть, просто уже руки опустились или отбиты?

Дело в другом. Вот сегодня принято ругать молодежь, у которой якобы клиповое мышление, мозаичное сознание и т.д., но беда в том, что эти определения ровно так же относятся и к старшему поколению. Кстати, и молодежь у нас такая вовсе не потому, что она изначально «неправильная», а потому, что общая технологическая информационная среда формирует естественным образом именно такой тип мышления. Это своего рода защитный механизм человека. Формируется он не только с юных лет, но и у взрослых людей, и действует у них еще страшнее, разрушительнее. Потому как взрослый человек уже менее гибок. И у него плотные внутренние «фильтры» нарастают, из-за которых он ничего «не слышит». И пребывает в полной уверенности в своей непогрешимости. И вот такие «бронированные танки» у нас сидят в точках принятия решений и не понимают, что происходит вокруг. И нормотворческая деятельность Госдумы, например, в сфере образования – яркая тому иллюстрация. Или вот новый министр образования г-н Ливанов проявил свой фильтр: у него внутренняя установка – не заниматься средней школой, а только высшей. Но в вузы-то приходят ребята из школы! Я много работаю и со школами, и с вузами, вижу происходящие там процессы в динамике. И могу засвидетельствовать – идет тренд не плавно, а резко по нисходящей. А дальше мы можем получить каскадное ухудшение. Просто обвал. И в этой ситуации я не верю в то, что большая система сможет предложить большой системный проект, который будет приемлемым для всех. Здесь можно исключительно заниматься ресурсосбережением людей на местах.

Вот завод занял позицию развития, реализуя которую он может улучшить жизнь в своем муниципальном образовании. Вот губернатор Пермского края и его команда приняли позицию развития и начали менять территорию региона. Возможно, он решил слишком многое поменять сразу, возможно, следовало бы сузить масштаб. То же можно сказать про губернатора Ульяновской области, круто взявшегося за перемены. Но проблема в том, что требуется сразу менять людей на очень большом количестве мест. В смысле – не заменять, а изменять: учить их, перепрограммировать. Замещать-то некем, у нас нет другого народа. И из-за рубежа не пригласишь всезнающего «варяга» – там сейчас ситуация не лучше.

– Стало быть, это миф – о том, что они нас опередили «навсегда»?

Миф – в том смысле, что организационный горизонт у них такой же, как у нас. При том, конечно, в технологическом плане они ушли гораздо дальше. И они тоже уперлись в барьер системных изменений, когда нужно системно менять не только производство, но и систему образования, модель социальных взаимоотношений, институт семьи… Это водопад изменений, с которым один центр принятия решений никак не справится, он просто захлебнется в нем.

– Вот вы упомянули об опыте голландского вуза. А есть ли нечто аналогичное у нас?

Можно говорить про отдельные элементы, системной картинки особо я не видел нигде. Например, у АФК «Система» много проектов в нужном направлении делается. В «ДНК Ситроникс», в холдинге в целом – «Лифт в будущее» (в МТС начали раскручивать). Или взять «Мегафон», где делают «спин-офф» для разработки новых направлений. Для крупных производств правильнее всего искать опыт там, где мобильность в бизнесе изначально присутствует. Это сервисные ретейлы (сотовые, интернет, b2c печать, например), системы кастомизации конечной продукции (всякие принт-сервисы, тюнинговые салоны).

Причем надо смотреть не технологические линии, а методики развития. Эталон автомобилестроения «Тойота» сейчас сетует, что подготовка выпускающих инженеров у них занимает 8 лет, а это слишком долго. При том, что там идеально отстроена система производства. Но нужно учиться воспроизводить не производство, а методы развития. Копируя чужое производство, ты наверняка опоздаешь и проиграешь: пока ты перестраиваешь все у себя, отрасль уйдет в своем развитии далеко вперед. Нужно, чтобы развитие пришло с новыми людьми, думающими по-новому. В этом смысле перспективна, например, IT-сфера, потому что там есть культура быстрых производств, быстрых старт-апов. Там есть технология быстрого прототипирования, каждый день там можно зафиксировать прогресс по изготовлению нового продукта, новой программы, нового софта. Для большого производства пусть это будет не каждый день, но раз в неделю точно.

И это принципиально иная культура планирования: это не привычные формальные совещания начальства раз в месяц, здесь люди говорят про развитие, про кардинальные изменения каждый день, и от этих изменений, новых результатов они сразу планируют дальнейшее развитие. Если говорить о большом производстве, там нужно смотреть систему кастомизации, потому что сейчас самое интересное – то, как можно перестроить длинную технологическую цепочку под единичный заказ. Это определенная культура работы с заказом и выдачи результата. Тогда у тебя нет складских излишков – ты работаешь с клиентом каждый момент. В числе таких же «убежавших вперед» отраслей, у которых можно поучиться, – софт, высокотехнологичная электроника, система сборки. Или возьмем компанию «Сименс» – это тяжелое машиностроение. Они за последние 10 лет перестраивали бизнес-модель четыре раза! То есть шаг изменения – два с небольшим года.

– Но там и специалисты соответствующие!

Вот! Поэтому мы снова возвращаемся к теме образования, технологий, необходимых для подготовки таких специалистов. Взять тот же компетентностный подход: это обширная тема. Здесь важно моделирование, прототипирование внутри учебного процесса, работа с прогнозами на нескольких уровнях. Потому что работа с прогнозами – это то, что формирует мышление человека, делает широким его кругозор. А также формирует синтетические подходы: умение вычленить из совершенно сторонней сферы какой-то ключевой элемент – организационный, технологический – и использовать его у себя. То есть это дивергентное мышление.

А помимо компетенций, есть множество вопросов, связанных с целями, ценностями, со стратегией, мышлением и с ресурсами и т.д.

Примеров удачных моделей во всем мире не так уж много. Есть в Мексике, в Бразилии. А вот MIT я бы не рассматривал как подобный пример. Это большая самодостаточная экономика, и она одна из самых серьезных на сегодня экономик знаний, но она уже устарела. В МIТ «взлет» венчурных проектов составляет 10%. Это средний показатель в мире. А в Twente – 80! Почему? А потому, что здесь другая технология образования, ориентированная на развитие нескольких типов мышлений и разных ролей. И в ее рамках работают не с персоналиями, а с командами. Собираются эти команды из представителей разных отраслей и специальностей: инженер, биохимик, юрист. Такая организационная модель обучения.

Такую команду могут сформировать и вуз, и завод: включить в нее, например, инженера, финансиста, маркетолога… Проблема в том, чтобы научить их работать вместе – не в сборке функционирования в большой системе, а когда ты, по сути, отправлен в свободное плавание и твоя задача – выйти в итоге на результат, на конкретный продукт. И эффективность группы будет оцениваться именно по способности этот результат получить. Понятно, что здесь должно быть и право на ошибку. Люди не должны бояться ошибиться, и руководство понимает, что без таких издержек не обойтись, но это – мизерные издержки по сравнению с теми, что может принести использование устаревших моделей управления интеллектуальной собственностью.

Нечто подобное пытались отстроить на заводе «Фольксваген» в Калуге, но успеха не достигли, в результате они сейчас строят новое производство в Нижнем Новгороде.

– А что тормозит? Ума не хватает, опыта или все глушит бюрократия?

Все понемногу. Не хватает понимания, что можно по-другому, заедает текучка, чинит препятствия бюрократия. Но более всего мешает отсутствие горизонта – его понимания у владельца и руководителя завода, то есть у того, кто занимается развитием. И пока у него нет понимания, что будет с его заводом через 20 лет, ему все время будут мешать блокирующие факторы. Но как только у него этот образ появится, сложится понимание набора и очередности шагов, все блокирующие составляющие, хоть и никуда не денутся, но уже не будут непроходимыми. Да, потребуется маневрировать, менять траекторию, иногда причудливо, иногда будет даже казаться, что пошел в обратную сторону! Но если есть понимание конечной цели – ты к ней выйдешь. И это не просто призыв – это требование к ежедневной работе людей, занимающихся развитием: постоянно сопоставлять, что ты делаешь и зачем, работает ли твоя деятельность на дальний результат. И эту работу нужно делать не в одиночку, а командой. И желательно, чтобы эта команда состояла из людей, знающих отрасль. А то сейчас есть распространенная проблема, когда дилетанты претендуют на управление отраслями, в которых они совершенно не сведущи. Кто-то со временем научается, но цена времени его обучения несоразмерно велика. Так что лучше изначально привлекать в команду знающих людей. Кстати, в ней нужны, например, и психологи, которые знают, как работать с людьми. Членам команды надо уметь находить общий язык и договариваться между собой, и задача человека, отвечающего за развитие, – это ежедневно координировать эту работу и держать всю картину.

– Но для среднестатистического директора то, о чем вы говорите, – сомнительные дебри. Многие всерьез считают, что для эффективного управления интеллектуальной собственностью, инновациями достаточно иметь в штате патентного поверенного…

Да, потому что они не знают на самом деле, как на этом зарабатывают. Им нужно это показать. Они думают, что существование патента у завода – это некая священная корова, которая по большому счету и не нужна. По инерции, сохранившейся со времен СССР, многие директора к ним относятся, как к неким «плановым мероприятиям», которые делаются «для показателей», для отчета. Но как только с этим патентом начинают работать, как с инструментом, он приносит серьезные деньги.

Так что если у предприятия есть много патентов, там следует для начала провести их «инвентаризацию» на предмет выявления – а какие из них реально работают на повышение прибыльности компании? Какую ценность представляет пул патентов? И может быть, половина патентов никак не используется и выгоднее их продать задорого на зарубежном рынке? Как, к примеру, Google недавно купил «Моторолу» в качестве «копилки патентов». Или, наоборот, они понадобятся для дальнейшего развития компании. И у вас есть некие ключевые технологические патенты, через которые можно обеспечить рывок, и надо даже еще несколько прикупить. Но это можно четко определить, только когда видишь ее горизонт. Ведь в мире между сильнейшими игроками-владельцами интеллектуальной собственности сейчас активно идут патентные войны, скупаются акции компаний, обладающих перспективными патентами. И не стоит думать, что, мол, от нас это далеко – ведь и Apple еще 10 лет назад был умирающей компанией! А сейчас ее капитализация выше, чем у «Дженерал Моторс».

– Как делать капитализацию интеллектуальной собственности? Есть ли общие рекомендации?

Сейчас мы разобрали один из возможных ее вариантов. Еще вариант: после «инвентаризации» и оценки актуальность патентов передать их в управление малым фирмам, которые должны окружать ваш завод.

– То есть это, по сути, кластерная политика.

Именно!

– Но вопрос в том, как запустить повсеместно эти механизмы.

Как известно, классика жанра – «спасение утопающих – дело рук самих утопающих». Никто ныне действующим руководителям заводов новые головы не приставит, это должно быть внутреннее решение. Есть три составляющие для любого изменения на любом предприятии: это воля – политическая воля руководства, менеджерская воля; это готовность вкладываться в людей, а не в железки, и одновременно с этим – готовность к непопулярным мерам. Например, избавляться от балласта…

– Ну, это очень болезненная тема! Практики знают: только тронешь непродуктивного работника, которому давно пора на пенсию, – и тут же посыплются обвинения в негуманности, в отказе от социальной ответственности бизнеса…

Cоциальная ответственность бизнеса в данном случае состоит как раз в том, чтобы дать человеку пенсию достойную, доплачивать ему, если надо, к пенсии, обеспечить дачными сотками, но убрать с производства, чтобы он не мешал его развитию. Вообще, социальная ответственность бизнеса почему-то воспринимается как необходимость делать так, чтобы за что-то непопулярное не наказали, то есть мотивация – отрицательная. А ведь может быть и совсем по-другому – восприниматься как миссия сбережения людей и мозгов. И поэтому продумать пошагово в том числе и кадровые вопросы. Кого-то с почетом проводить на пенсию, а кого-то, даже и не достигшего пенсионного возраста и просто уволить как явный балласт. А также закрыть устаревшие, заведомо убыточные технологические линии. И при этом подключать к решению этих проблем муниципальные власти. Обратиться к ним, мол, готовим у себя на предприятии серьезные перемены, они наверняка отразятся и на жизни территории – поселка, города. И давайте постараемся обойтись минимальными общими потерями, например, решая общую задачу трудоустройства высвобождаемых работников, чтобы они не превратились в маргиналов и не стали головной болью уже для всего муниципального образования. Точно так же можно договариваться с вузами – о том, как стать взаимно полезными. Это, конечно, вопросы большой дипломатии. И в результате таких шагов завод начинает обрастать инфраструктурой, в том числе сотрудниками на удаленном доступе, работающими через интернет. И придется позаботиться о закреплении нужных специалистов, в том числе преображая пространство завода, создавая новые сервисы. Например, компания «Шелл» на Сахалине, чтобы обеспечить своим сотрудникам развитие, сделала детский сад внутри корпорации. Потому что там понимают, что сегодняшние условия работы технологического менеджмента настолько жесткие, что у сотрудников практически нет времени общаться с собственными детьми. И создают у себя для них такую возможность. А взамен получают более высокую производительность труда и более высокую лояльность сотрудников. Так же делают в компаниях «Гугл» и «Яндекс», где очень развита инфраструктура жизнеобеспечения.

Ну и третий способ – модное слово «открытые инновации». Привлекать сторонние компании или команды к побочным исследованиям. У предприятия, как правило, есть технологическая база, есть техническая возможность вести исследовательскую, изобретательскую работу – но нет людей, команд для такой работы. Можно предлагать миру – вот мои проблемные направления (к примеру, удаление шлаков из плавильных печей или трудности со склеиванием полимерных каркасов и тому подобное). Вот моя технологическая база – приходите, решайте вопросы, а прибыль от решения будем делить. И в результате, как говорится, все довольны.