Управление производством

Практическое применение мыслительных процессов Теории Ограничений

Мы начинаем серию статей о Мыслительных Процессах Теории Ограничений (Theory Of Constrains, TOC) – логических инструментах для устранения системных конфликтов, проведения анализа, устранения рисков и внедрения решений.
11 апреля 2012

Теория Ограничений основана на трех глобальных исходных посылках:

  1. Все в системе связано причинно-следственными связями, за счет чего возможно выявить корневую проблему.
  2. Существующие конфликты в системах разрешаемы взаимовыгодными решениями.
  3. Сопротивления переменам нет, есть непонимание выгод перемен.

Логические инструменты Мыслительных Процессов (Thinking Processes) Теории Ограничений были разработаны для того, чтобы передать алгоритм разработки решений, вытекающих из этих трех глобальных исходных посылок. В этой статье представлен центральный инструмент Мыслительных Процессов, логическая диаграмма разрешения дилемм и конфликтов, которая в ТОС получила название «Туча» (Cloud). Конфликт в понимании Теории Ограничений – это два действия или направления поведения как отдельного человека, так и целой системы, которые не могут быть предприняты одновременно.

РАЗНИЦА МЕЖДУ РАЗРАБОТКОЙ РЕШЕНИЯ И ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЯ

Существует значительная разница между разработкой решений и принятием оперативных решений. И то, и другое требуют от человека как хорошего знания среды, так и умения доверять своей интуиции. Во всем остальном это совершенно разные понятия.

Принятие решения не подразумевает его разработку. Это в большей степени вопрос оценки и выбора. Для того чтобы суметь принять оперативное решение в любой среде, человеку необходимо:

  • четко представлять себе пределы своих полномочий и ответственности;
  • иметь варианты, из которых можно сделать выбор;
  • иметь механизм, позволяющий решить, какой вариант является более предпочтительным, включая оценку возможных последствий;
  • после того как решение принято, знать и уметь распознавать сигналы, которые показывают, было ли решение правильным или нуждается в дальнейшей корректировке.

В свою очередь разработка решения подразумевает наличие совокупности умений:

  • осознать, что существует проблема;
  • отличить симптомы проблемы от самой проблемы;
  • сформулировать проблему ясно и кратко с тем, чтобы получить четкое понимание того, в чем заключается проблема и почему она существует;
  • проверить, является ли установленная проблема «действительной проблемой», той, которая вызывает те проблемы, от которых человек хочет избавиться;
  • знать, как искать и разрабатывать решение;
  • проверить и доработать решение так, чтобы оно действительно устранило (решило) проблему и не вызвало появления никаких новых отрицательных последствий.

В большинстве случаев разработка решения не означает его «изобретение». Изобретение – это создание чего-то нового, чего не существовало раньше. Важным аспектом разработки решения является понимание того, что существующие варианты – рассмотренные для решения проблемы и отклоненные – могут быть доработаны до уровня приемлемого решения. Это подчеркивает важность выявления вариантов, обладающих хорошим потенциалом, и нахождения элементов, которые превратят их в решение.

Здесь существует еще один важный аспект. Люди довольно часто предлагают и реализуют решения, не спрашивая себя: «Если ЭТО – решение, то в чем состоит проблема, которую оно устраняет?» (рис. 1). Этот вопрос я впервые услышала много лет назад от Одеда Коуэна, и меня поразила его глубина и простота. Нередко люди настолько заняты поиском решения, что они забывают проверить его в обратном направлении. Действительно ли оно решает ту проблему, для которой предназначалось? И самое важное – была ли проблема установлена верно с самого начала? Способность правильно определить проблему является центральной для успешного нахождения решения. Также крайне важным является умение проверить, устраняет ли предлагаемое решение проблему и не вызовет ли оно негативных последствий.

Основная роль логического инструмента «Туча» заключается в структурировании процесса «думания» о проблеме, что позволяет провести упорядоченный анализ причинно-следственных связей для понимания причины существования данной проблемы, выявить и поставить под сомнение исходные посылки, обуславливающие ее существование, распознать ошибочную исходную посылку и искать решение – иной способ поведения в данной ситуации (рис. 2).

СТРУКТУРА ТУЧИ

Существует большое количество материалов по структуре и использованию Тучи. Туча – это логическая диаграмма, представляющая проблему, для которой человек, компания или даже целая область бизнеса не может найти удовлетворительного решения. Крайне редки случаи, когда человек совершенно не имеет понятия относительно того, что можно сделать для решения существующей проблемы. Обычно он осознает, что не может предпринять возможное действие, даже если оно довольно очевидно, поскольку вынужден принимать во внимание другие аспекты проблемы, которые блокируют действие. Очень часто это проявляется через рассуждения типа: «С одной стороны, я мог бы сделать так, но, с другой стороны, если я сделаю так, то это может привести к таким-то и таким отрицательным последствиям или не будет удовлетворять таким-то и таким требованиям». Практически человек оказывается в плену дилеммы «делать или не делать» (рис. 3).

Иногда человек оказывается между двумя ясными, но противоречащими друг другу действиями. И то, и другое решают проблему, однако оба действия не могут быть предприняты одновременно. Примером такой проблематичной дилеммы является ситуация, при которой человек должен находиться одновременно в двух разных местах. Каждое действие имеет аргументы, говорящие в его пользу, а также определенные отрицательные последствия, если это действие будет предпринято, равно как и в том случае, если оно не будет предпринято. Поэтому человек не может принять решение, что же предпринять (рис. 4).

Хочу пояснить, что здесь я говорю не о том случае, когда у человека есть несколько возможных вариантов действия, которые он знает, по каждому их которых он взвешивает все за и против, подсчитывает очки и решает, какое из них предпринять. Это один из механизмов принятия решения, направленный на нахождение наилучшего варианта. Я имею в виду ситуацию, при которой человек, подсчитав все за и против, все же не способен принять решение. Это как раз тот случай, когда технику принятия решения нужно отложить в сторону на некоторое время, а использовать технику нахождения решения. Такой техникой является Туча.

Есть и другие ситуации, в которых люди чувствуют себя попавшими во внутренний конфликт. Это происходит, когда среда заставляет их лавировать между двумя противоположными направлениями поведения в зависимости от внешних условий. Такие ситуации проявляются в присущих системам конфликтах.

Типичная структура Тучи – эта диаграмма, состоящая из пяти блоков, каждый из которых имеет свое четкое значение и свое буквенное обозначение (рис. 5):

 D – это одно действие, которые мы предпринимаем или хотим (вынуждены) предпринять;

 В – это потребность, которая вызывает действие D;

 D’ (D с апострофом) – это второе действие, которое мы предпринимаем или хотим (вынуждены) предпринять. Это действие противоположно действию D, несовместимо с ним и не может быть предпринято одновременно с ним.

 С – это потребность, которая вызывает действие D’;

 А – это общая цель, достигаемая за счет одновременного достижения В и С.

Эта диаграмма, состоящая из пяти блоков, может быть Тучей только при наличии прямого конфликта между двумя действиями (или желаниями). Все утверждения внутри Тучи связаны между собой через конфликт между D и D’. Туча – это «материал», являющийся основой для нахождения решения – Инъекции. В результате работы с Тучей мы заменяем конфликт устраняющей его Инъекцией (рис. 6). Однако это невозможно сделать напрямую. Найти Инъекцию можно только через инструмент выявления и постановки под сомнение исходных посылок, лежащих за связями в Туче. Это делает исходные посылки центральным элементом всей работы с Тучей (рис. 7).

МЫ ГОВОРИМ ТУЧАМИ

Каждый раз, описывая какую-либо проблему, мы, по сути дела, «рассказываем» Тучу. Вот история, которую я услышала от директора производства одной промышленной компании.

«У нас действительная проблема. Генеральный директор не разрешает, чтобы поставщики сырья приезжали на завод и видели наше производство. Он не хочет, чтобы они видели технологию, которую мы используем для улучшения характеристик материалов, которые от них получаем. Улучшенный материал – это конкурентное преимущество нашей продукции. Генеральный директор боится, что, если поставщики научатся его производить, они станут продавать его нашим конкурентам. Этого допустить мы не можем. Конкуренция становится все сильнее, и нам становится все тяжелее удерживать долю рынка. Из-за необходимости улучшать получаемый материал мы теряем большой объем мощностей, это делает наше производство неэффективным. Поэтому мне нужно получать уже улучшенный материал, на который нам не придется отвлекать собственные мощности. Я много раз разговаривал об этом с директором, но за весь прошлый год он разрешил только трем поставщикам приехать и посмотреть производство».

Эта история отчетливо представляет внутреннюю управленческую дилемму генерального директора, которая оказывает значительное воздействие на то, каким образом управляется производство. Какая внутренняя дилемма описана в истории? С одной стороны, генеральный директор не разрешает, чтобы поставщики смотрели производство. С другой стороны, он все-таки разрешил трем поставщикам посетить производство и увидеть процесс улучшения материала. Эту дилемму можно представить в виде взаимоисключающих действий D и D’ (рис. 8).

Понимание конфликта начинается с понимания того, какая потребность заставляет человека или систему совершать или рассматривать возможность совершения действия D и какая потребность заставляет совершать или рассматривать возможность совершения действия D’. Давайте вернемся к приведенной выше истории. Почему генеральный директор не разрешает поставщикам смотреть производство (действие D’)? «Генеральный директор боится, что, если поставщики научатся его производить, они станут продавать его нашим конкурентам». Очевидно, что генеральным директором движет потребность обеспечить защиту конкурентного преимущества продукции. Это утверждение необходимо внести в Тучу в блок C.

С другой стороны, почему генеральный директор все же согласился разрешить трем поставщикам посетить производство (действие D)? История говорит: «Из-за необходимости улучшать получаемый материал мы теряем большой объем мощностей, это делает наше производство неэффективным. Поэтому мне нужно получать уже улучшенный материал, на который нам не придется отвлекать собственные мощности». Можно сделать вывод, что потребность, которая вызвала разрешение генерального директора, – обеспечить эффективное использование производственных мощностей. Это утверждение внесем в блок B. Как теперь выглядит Туча, показано на рисунке 9.

Какая общая цель компании достигается за счет обеспечения защиты конкурентного преимущества продукции и обеспечения эффективного использования производственных мощностей? Вернемся к нашей истории: «Конкуренция становится все сильнее, и нам становится все тяжелее удерживать долю рынка». Можем сделать вывод, что целью является «поддерживать долю рынка».

Проверим логику (рис. 10). Для того чтобы (А) поддерживать долю рынка, компания должна (В) обеспечить эффективное использование производственных мощностей.

Для того чтобы (В) обеспечить эффективное использование производственных мощностей, компания (в лице генерального директора) должна (D) разрешать поставщикам смотреть производство.

Однако, с другой стороны, для того чтобы (А) поддерживать долю рынка, компания должна (С) обеспечить защиту конкурентному преимуществу продукции. Для того чтобы (С) обеспечить защиту конкурентному преимуществу продукции, компания (в лице генерального директора) должна (D’) не разрешать поставщикам смотреть производство.

«Разрешать» (D) и «не разрешать» (D’) находятся в конфликте. Нужно помнить, что директор производства считает, что генеральный директор разрешил «всего» трем поставщикам посетить производство, то есть он считает, что для его системы (производства) этого недостаточно. В то же время, генеральный директор не разрешил большему количеству поставщиков посетить производство, несмотря на то, что директор производства его уговаривал, как следует из истории.

Разрешать поставщикам смотреть производство (D) ставит под угрозу потребность системы (С) обеспечить защиту конкурентного преимущества продукции. Не разрешать поставщикам смотреть производство (D’) ставит под угрозу потребность системы (В) обеспечить эффективное использование производственных мощностей.

Налицо системный конфликт.

Построение Тучи – это первый шаг к разрешению конфликта. Следующий шаг – это выявление исходных посылок, на основании которых мы считаем, что действие в D необходимо для удовлетворения потребности B, а действие D’ необходимо для удовлетворения потребности C.

Выявление исходных посылок – очень интересная работа, в то же время требующая дисциплинированного размышления и следования правилам выявления исходных посылок. Об этом будет рассказано в следующей статье.

Об авторе

Елена Федурко – эксперт в области Теории Ограничений, международный директор TOC Strategic Solutions, сопрезидент Международной ассоциации практиков ТОС (TOCPA). Елена Федурко работает в области Теории Ограничений с 1999 года в качестве международного тренера и эксперта в разных странах мира, включая Японию, Канаду, Германию, Польшу, Турцию, Китай, Индию, Колумбию, Россию, Украину и другие страны. Она автор книги «За Тучей» (Behind the Cloud), представляющей новые знания и технику работы с основными логическими инструментами Теории Ограничений.