Управление производством

Ползти, идти или бежать?

Autodesk активно развивается в области использования высоких технологий и помогает своим клиентам и партнёрам из разных отраслей осуществлять цифровую трансформацию бизнеса. За годы деятельности мы смогли накопить необходимый опыт, в том числе экспериментируя на себе, подбирая оптимальные бизнес-процессы и управленческие практики.
20 августа 2019

Мы живём в эпоху, когда технологии осваиваются очень быстро. Чтобы набрать 50 млн. пользователей, авиаперевозчики потратили 64 года, автопроизводители — 62 года, производители мобильных телефонов ждали своего звездного часа 12 лет, социальная сеть Facebook — 4 года, а игре Pokemon GO понадобилось всего лишь 19 дней, чтобы войти в клуб «50»! Чем новее технология, тем быстрее она входит в жизнь. Инновационные продукты продолжают множиться, оттого потребителю порой трудно их запомнить. У бизнеса ситуация аналогичная, с той лишь оговоркой, что при решении «быть или не быть» данной инновации в бизнеспроцессе предприятия на кон часто ставится будущее компании.

Как выбрать необходимую инновацию и в итоге добиться успеха на рынке? Согласно исследованию известного бизнес-аналитика Джеффри Мура, описанному в его книге «ZONE TO WIN. Organizing to Compete in an Age of Disruption», существует четыре основные стадии развития компании. Первая — это кризис приоритетов, возникающий из-за огромного количества новшеств, из которых необходимо сделать обоснованный выбор. Вторая — специальный способ управления, состоящий из четырех зон. Третья — выбор победной стратегии (как в ситуации большого количества инноваций, выбрать именно те стратегии, которые принесут нам наибольшую пользу). Наконец, четвертая стадия — реализация стратегий в зоне инкубации, где, собственно, и произрастают все инновации.

Теперь рассмотрим более подробно каждый из четырех блоков и начнём с кризиса приоритетов. Ключевые технологии, кардинально меняющие жизнь человечества, связаны, прежде всего, с данными и методами их сбора (сенсоры, датчики, дроны, IoT, камеры с компьютерным зрением), неограниченными вычислениями (мобильные устройства, искусственный интеллект, облачные вычисления), новыми методами производства и взаимодействия (коботы, аддитивные технологии, новые материалы, виртуальная и дополненная реальность).

Благодаря НТП мы получили возможность собирать огромное количество данных. Мобильные телефоны теперь практически у всех, постоянно дешевеют сенсоры и дроны. То количество данных, которое мы сейчас производим, не идет ни в какое сравнение с тем, что мы имели 5 — 10 лет назад. Современные технологии позволяют, при разумных инвестициях, хранить большие данные. Но самое главное, что с этой информацией теперь можно работать на принципиально ином уровне — в режиме неограниченных вычислений.

Autodesk наработал большой опыт по обкатке и внедрению цифровых технологий. Четыре года назад мы экспериментировали с коботами, оснащенными машинным зрением. Уже тогда в инкубационной зоне компании Autodesk велась работа с большими данными, машинным обучением, неограниченными вычислительными возможностями и новыми способами производства.

Коботы — не просто машины, действующие, что называется, на автомате, они способны анализировать ситуацию и подстраиваться под текущие изменения. Мы заставляли кобота танцевать вместе с человеком, собирать домик из случайного набора кубиков LEGO. Мы можем постоянно накапливать данные и обучать робота, используя облачные технологии, а не физический мир. Кобот обучался новым операциям снова и снова — 3, 4, 5 раз за какие-то секунды. Благодаря вычислительным ресурсам процесс обучения робота ускоряется до бесконечности.

Еще один пример пользы от безграничных вычислительных ресурсов — технология генеративного дизайна. В отличие от топологической оптимизации и оптимизации внутренней структуры изделия, генеративный дизайн не требует трехмерной модели изделия, а довольствуется лишь ограничениями геометрии. Задав геометрические ограничения по размеру и объему детали, мы выбираем способ производства: фрезерование, литьё, АТ, гибка или штамповка. Программный продукт перекладывает огромные массивы вычислений в облако, и за короткое время с учетом заданных технических характеристик мы получаем массу вариантов, сгенерированных математическими алгоритмами. Остается лишь выбрать оптимальную, на наш взгляд, конструкцию из десятков или сотен вариантов. За счёт технологии генеративного дизайна сокращается большое количество производственных процессов, растёт производительность труда. Соединив все упомянутые здесь технологии, мы можем получить деталь совершенно другого уровня.

Как не завалить горизонт инвестиций

Как же понять, где компанию ждёт провал, а где — победа? В книге Джеффри Мура упоминается свыше 50 некогда успешных компаний, не сумевших поймать волну перемен. Например, Kodak и Polaroid упустили волну цифровой фотографии, а Nokia и Motorola не смогли предоставить рынку конкурентный телефон, в результате чего Apple забрал у них огромную долю рынка. Так в чём же причина краха, ведь этими компаниями руководили опытные и талантливые топменеджеры? В любой компании существует три горизонта инвестиций. Горизонт первого года затрагивает насущные планы компании, её основное производство. Деньги вкладываются для того, чтобы получить отдачу здесь и сейчас. Следующая ступень инвестиций лежит в горизонте от двух до трех лет, когда мы хотим внедрить в наше производство новую технологию. Представим, что нас заинтересовали аддитивные технологии, мы инвестируем в оборудование, в технологию в надежде получить сервисное бюро через несколько лет.

И наконец, третий горизонт инвестиционного планирования рассчитан на срок до пяти лет, когда мы говорим каких-то космических разработках, об искусственном сверхинтеллекте или о биологическом компьютере, в общем, о малоизученных и до конца непонятых технологиях.

Первый и третий горизонты у утративших лидерство компаний отрабатывались на 5 баллов. Они выпускали прекрасные пленки, фотоаппараты и телефоны. Более того, Kodak изобрел цифровую фотографию, у него были прекрасные R&D-лаборатории. Все компании сломались на втором горизонте. Именно этот инвестиционный цикл организует кризис приоритетов в компании, он может сломать компании и выбросить с рынка.

Представьте, что у меня есть двигатели для самолетов, и я продаю их не в единицах продукции, а в часах работы. И до тех пор, пока двигатель не выработает свой ресурс, я не получу прибыль. Такой подход может быть возможен только в случае серьёзной трансформации бизнеса. Любопытно, но точно по таким же принципам живут стартапы: сначала инвестиции — и только спустя время, возможен рост и окупаемость. Когда венчурные инвесторы говорят «да», директора крупных холдингов отвечают по-другому: «Вы собираетесь порушить основное производство? Нам нужны деньги сегодня, а не послезавтра».

Внутри каждой компании происходит борьба новаторов и консерваторов. И последних, как правило, больше. Как выбраться из кризиса приоритетов, когда большинство говорит «нет»?

Для начала необходимо перебросить не только денежные, но и людские ресурсы, чтобы новая технология, которую мы выбрали, начала приносить деньги и масштабировалась. А для этого нужно пережить, перетерпеть затратный период внедрения, экспериментов, когда мы еще не зарабатываем, а только тратим деньги. Существует теория четырех зон управления, доказанная на практике многими компаниями, в числе которых Microsoft, Selforce, Autodesk. Так вот на её основе можно преодолеть кризис приоритетов.

Трансформация как мобилизация

Начнем с зоны производительности — в ней мы зарабатываем деньги и создаём основной продукт: станки, вагоны, самолеты, автомобили и т.д.

Следующая зона — зона продуктивности, по сути, это все подразделения на предприятии, поддерживающие работу первой зоны: средний менеджмент, IT, HR, маркетинг, бухгалтерия. Они нацелены на то, чтобы первая зона производила как можно больше продукции и генерировала как можно больше денег. Зона производительности и зона продуктивности присутствуют на любом предприятии.

А вот зона инкубации есть далеко не у всех. Именно здесь мы выращиваем новые технологии. Именно эта зона управления может стать фактором торможения для российского машиностроения или, наоборот, послужить катализатором развития АТ, искусственного интеллекта и цифровых производств. Третья зона предназначена для проб, ошибок и экспериментов.

И наконец, четвертая по счёту — зона трансформации. Если первые три зоны присутствуют постоянно, то зона трансформации, словно фантом, возникает внезапно в определенный, жизненно важный момент.

Что касается взаимодействия между зонами управления, то здесь складывается не менее интересная картина. Производительность и продуктивность всегда дружат между собой. Зона инкубации может располагаться в некоем отдалении. Что касается зоны трансформации, то ее суть заключается в волевом решении топ-менеджмента, бросать все ресурсы на преодоление зловещей долины (в которой, как правило, гибнут многие стартапы и перспективные бизнес-проекты). Зона трансформации — как война, она требует мобилизации всех сил, всех ресурсов, она не даёт времени на раскачку и ожидания. Если мы будем раскачиваться и ждать 5 — 10 лет, то умрём — в этом суть зоны трансформации, без неё нельзя провести компанию через волну перемен. Зона трансформации всегда должна подчиняться генеральному директору и совету директоров. Сама трансформация должна пройти в максимально короткие сроки, если вы не провели компанию за два года через зону трансформации — вы умерли для рынка.

Основные ошибки компаний, не сумевших увидеть и преодолеть зону трансформации, кажутся, с одной стороны, элементарными, а с другой стороны, не всегда очевидными. Те метрики, которые вы накладываете в зону инкубации и трансформации (KPI, цели и задачи) ни в коем случае не должны быть в зоне продуктивности. Люди, реализующие инкубацию инноваций, обладают принципиально иным складом ума, нежели те, кто отвечает за основное производство, их нельзя загонять в рамки и ругать за ошибки, их KPI не лежат в плоскости сиюминутной прибыли. В свою очередь, у производственников из зоны продуктивности попросту нет времени на инновации и эксперименты, они заняты вопросами рентабельности выпускаемых продуктов.

Поиск победной стратегии

Каждая из четырех зон управления важна для предприятия, требует внимания и людских ресурсов. Каким образом следует использовать эти зоны, чтобы выбрать стратегию, которая приведёт вас к успеху? Кратко обсудим три основные стратегии развития бизнеса.

Те, кто не планирует трансформировать свой бизнес, а только инвестирует в существующее производство, используют стратегию покоя. Такие компании функционруют десятки лет, на их рынке нет взрывных технологий, поэтому они вполне уверены в будущем. Они распределяют ресурсы преимущественно в зоне производительности и в зоне продуктивности. Зона инкубации (если она есть) там развивается по остаточному принципу.

Представьте, что компания выходит из состояния покоя и начинает выращивать в зоне инкубации новую технологию, основанную, к примеру, на аддитивных технологиях и генеративном дизайне. Стратегия компании меняется с оборонительной на атакующую, она рвется вперёд, намереваясь получать в перспективе до 10% прибыли за счёт внедрения АТ. Но до тех пор, пока технология не принесет ей прибыли, она будет находиться в зоне трансформации. Генеральный директор должен лично управлять процессами перемен. В этом случае зона трансформации получает максимум внимания и максимум инвестиций. Зона производительности становится второй по важности, это для предприятия поддерживающий источник, его «дойная корова» по бостонской матрице BCG. Ну а зона инкубации отдыхает — если нет необходимости в генерации новых технологий.

Что делать, если мы сами подверглись атаке на рынке? Представим, что мы Мotorola, а на рынок вышел Apple. Мы поняли, что появился серьёзный конкурент, способный забрать наш рынок, в этом случае бизнесу остаётся либо умереть, либо сражаться. В такой ситуации следует избрать оборонительную стратегию. Пример удачной оборонительной стратегии — действия компании Microsoft, переключившейся с телекоммуникационного рынка и рынка операционных систем на облачные технологии. Менеджмент Microsoft проанализировал свои ресурсы и возможности, в кратчайшие сроки поднял все инновации, находившиеся в инкубации, и перевел их в зону трансформации. Зоны продуктивности и производительности остались на втором плане.

Всегда ли следует трансформировать бизнес? Всегда ли цифровая трансформация должна сопровождаться кардинальными переменами? На самом деле нет. Даже у цифровой трансформации несколько степеней воздействия. Всё зависит от конкретного рынка и степени конкуренции. Но в каких-то случаях ради выживания придётся полностью пересмотреть и переделать существующую модель бизнеса, вплоть до того, что вчера компания производила электродвигатели, а сегодня — часы.

В каких-то случаях можно ползти, в каких-то — идти, ну а когда всё вокруг складывается не в нашу пользу, остаётся только бежать, причем, очень быстро, чтобы не упустить из виду рынок.

Итак, мы поняли, что трансформация любого бизнеса начинается с зоны инкубации. Если в ней ничего не выросло, соответственно, у нас нет инновации для дальнейшего внедрения. В итоге предприятие не сможет не только бежать, но и ползти. Лучшие мировые компании рекомендуют выстроить работу с зоной инкубации по принципу «венчурный фонд — стартап».

На первоначальном этапе в зоне инкубации может находиться несколько инноваций. Важно выбрать наиболее перспективные варианты, чтобы потом провести их к стадии РОС (подтверждение гипотезы), то есть, доказать, что инновация может быть воплощена в жизнь. Снова сошлюсь на пример из практики Autodesk. Четыре года назад мы впервые узнали о том, что робот способен видеть. Доказав себе возможность воплощения идеи в жизнь, мы переместились в следующую стадию развития стартапа — MVP и создали своего робота с компьютерным зрением, способного построить дом из случайного набора кубиков. Далее трансформация MVP в зону производительности и поиск первого клиента. Как правило, следует искать самого открытого и современного руководителя небольшой компании или небольшого отдела, готового рассмотреть новый продукт для своего бизнеса. Обкатывая дебютную версию продукта на первом клиенте, мы как бы продолжаем находиться в зоне инкубации: экспериментируем с функционалом, дорабатываем опции, устраняем недостатки. И только после этого мы можем получить реальные экономические показатели, например, посчитать ROI. Если показатели рентабельности нас удовлетворяют, новый продукт можно масштабировать.

Вообще существует шесть сценариев выхода инновации из зоны инкубации и далеко не всегда они заканчиваются успехом. Инновации поддерживают функционал основного бизнеса, они могут стать фундаментом нового продукта или катализатором для трансформации всего бизнеса. Что делать, если для развития была выбрана не та инновация? Если в компании вовремя поняли, что инновация не подходит, её разработки можно продать. Тот же сценарий касается и готового продукта, если он качественный и востребованный на рынке, но по тем или иным причинам вам не подходит. При самых негативных раскладах проект нового вида товара или услуги окончательно сворачивается и вложенные инвестиции не окупаются. Поэтому финансировать зону инкубации стоит очень взвешенно, разбив процесс на контрольные точки и проверяя результаты ежеквартально. Если разработчики достигнут успеха на каждом этапе работы, например, создадут жизнеспособный РОС — продолжить инвестировать, если нет — заняться генерацией других проектов.