Управление производством

Микропроектный подход для развития предприятия

Начнем с того, что «работающих стабильно» предприятий не бывает. Бывает, что на определенном промежутке жизнедеятельности организации основные показатели управленческого учета демонстрируют некоторую стабильность. Если отобразить это в виде графика, то получится что-то близкое к горизонтальной линии.
15 апреля 2013

Но на самом деле подобная «стабильность» – опасный самообман, в силу которого руководство организации может «расслабиться» и утратить контроль над ситуацией. «Стабильность» означает лишь то, что руководство просто не замечает, не чувствует некоторые тенденции (внешние рыночные или внутри компании).

В современном менеджменте это называется «управление по слабым сигналам» (или «кожная чувствительность организации»). Это означает, что на самом деле ситуация постоянно меняется, постоянно возникают скрытые, малозаметные риски и угрозы, которые могут «утопить» организацию. Если бизнес хочет остаться на плаву, то менеджменту что-то нужно противопоставить этим постоянно зарождающимся угрозам.

Здесь есть два пути. Первый – повышать «кожную чувствительность» организации. Быстрее получать информацию из внешней и внутренней среды. Получать более полную и более качественную информацию. Быстрее и точнее принимать решения на основе полученных сведений и т.д. В целом – повышать эффективность информационного обмена организации.

Но на основе моего консалтингового опыта осмелюсь утверждать, что в нашей стране крайне мало компаний, имеющих высокоразвитую «нервную систему» – способных быстро и качественно получать, обрабатывать и использовать как внешнюю, так и внутреннюю информацию.

В каких-то организациях все упирается в слабость маркетинга (организация слепа и глуха к внешней информации). Где-то проблема заключается в «лоскутной информатизации» внутри компании (и здесь проблема не столько в фрагментарной IT-инфраструктуре, сколько в хаотичности информационных потоков). Где-то слабым звеном является «человеческий фактор» (например, менеджеры компании банально не владеют навыками анализа управленческой информации, принятия решений и т.п.). А уж компании, которые целенаправленно внедряют и применяют системно управление знаниями (Knowledge Management), вообще можно пересчитать по пальцам…

Применение «кожного менеджмента» в нашей стране также затруднено крайне низким качеством внешней информации. Мы по-прежнему живем в условиях «непрозрачного» рынка, «двойной» отчетности, постоянно меняющегося законодательства. Любое исследование рынка в таких условиях больше напоминает гадание на кофейной гуще, чем строгое научное исследование.

Кстати, именно поэтому столь низко доверие к маркетологам-аналитикам у руководства многих компаний. И именно поэтому руководители многих компаний предпочитают опираться на собственную интуицию, а не на создание организационных механизмов (структур и процессов) «управления по слабым сигналам».

Второй путь заключается в том, чтобы не успокаиваться при достижении «стабильности», а постоянно развивать и совершенствовать предприятие «изнутри». Это хорошо иллюстрирует ситуация с альпинистом, который карабкается вверх по отвесному склону: как только остановился – тут же сорвался. Поэтому надо все время двигаться вперед и вверх! С любым предприятием та же история: как только мы уверовали в «стабильность» – тут же начинается незаметное «сползание» бизнеса вниз.

Существует множество методологий и методов развития организации. Крупные компании обычно могут себе позволить применение таких «больших» методологий, как внедрение стратегического управления, реинжиниринг, «бережливое производство» (Lean Production), управление качеством (например, по ISO), проектный подход на основе «больших» стандартов вроде PMBOK и т.д. С предприятиями среднего и малого бизнеса обычно все сложнее. Часто у них банально не хватает ресурсов (финансовых, управленческих, человеческих и т.д.) для успешного применения «больших» методологий оргразвития.

В «больших» методологиях развития организации редко в явном виде обозначены жизненные, «экологические» границы применимости этих самых методологий. Что порой приводит к нелепым ситуациям. Например, мне известен случай, когда одно небольшое предприятие для развития нового бизнес-направления привлекло специалиста по проектному управлению, имеющего уровень квалификации «директор проектов» (Certificated Project Director по стандарту IPMA) и опыт работы в большой международной компании. В результате примерно через полгода работы проект был провален; проект-менеджер чувствовал себя одиночкой-нелегалом в тылу врага (и в итоге уволился); а сотрудники компании называли его не иначе как «тот, который всех достал».

Главная причина неудачи, по моему мнению, заключается в том, что возникла ситуация «стрельбы из пушек по воробьям». Методологию проектного управления, в своем классическом виде пригодную для больших компаний, нельзя просто так взять и перенести в маленькую компанию. Но вполне можно попробовать масштабировать «большие» методологии оргразвития, приспособив их принципы и методы к уровню малого и среднего бизнеса.

Одним из таких адаптированных инструментов проектного управления для предприятий малого и среднего бизнеса является микропроектный подход. Микропроектный подход – это «самодельное» внедрение проектного управления на малых предприятиях (от 30 до 200-300 сотрудников). Предполагается также, что в организации нет отдельной самостоятельной должности вроде «директора по проектам», а проектный функционал внедряется как параллельный основному.

Есть три типа задач организационного развития, для решения которых может быть использован микропроектный подход:

  1. устранение проблем;
  2. улучшение, оптимизация;
  3. инновации.

Данные задачи могут решаться в трех «зонах» организационной среды:

  1. во внутренней среде организации (деятельность отдельных сотрудников, подразделений, взаимодействие между подразделениями, производственные и бизнес-процессы и т.п.);
  2. во внешней среде организации (например, маркетинговые задачи, связанные с выходом на новый рынок);
  3. на границе между внутренней и внешней средами организации (например, создание эффективной системы клиентского сервиса).

Например, один из последних примеров решения задач внедрения микропроектного подхода, где автор участвовал как консультант, был связан с разработкой внутри компании, имеющей несколько географически разобщенных подразделений, системы внутренних коммуникаций (СВК). Так как СВК разрабатывалась фактически «с нуля», то проектную задачу можно отнести к типу «устранение проблем» во внутренней среде организации.

На самом деле из перечисленных выше вариантов следует, что микропроектный подход является очень гибким инструментом, который в умелых руках может использоваться для решения практически любых задач оргразвития.

Но микропроектный подход не является «волшебной таблеткой» на все случаи жизни. В моем опыте было несколько кейсов, когда микропроектный подход не приживался в некоторых организациях. При этом активное внедрение микропроектного подхода не только не обеспечивало решения поставленных задач, но и приводило к обострению некоторых застарелых организационных проблем.

Дело в том, что, кроме формальных критериев (см. выше) годности организации для внедрения микропроектного подхода, гораздо важнее учитывать особенности организационной культуры, сложившейся в компании. Очень важно, чтобы организационная культура уже была бы проектно-ориентированной. В противном случае внедрение микропроектного подхода в организации наткнется на серьезное сопротивление со стороны сотрудников и в результате так и не приживется.

К признакам проектно-ориентированной организационной культуры можно отнести:

  • традиции совместной работы (сотрудники по собственной инициативе объединяются в «команды» для решения каких-то задач, ценится взаимопомощь, распространена взаимозаменяемость и т.п.);
  • открытые и неформальные коммуникации («каждый может обсудить с каждым что угодно по работе», руководители любого уровня также доступны для общения);
  • «высокая энергетика» (большая часть сотрудников мотивирована, они инициативны, любят свою работу и заинтересованы в общем успехе);
  • эффективная мотивационная система (вознаграждение действительно связано с реальными результатами работы, сотрудники это понимают и ценят);
  • элементы самоуправления (в истории организации есть достаточно кейсов – «историй успеха», когда руководство делегировало рядовым сотрудникам решение важных производственных, управленческих и т.д. задач; любая конструктивная самостоятельность сотрудников отмечается и вознаграждается руководством);
  • гибкость и открытость руководства новому (речь идет об «информационной честности» руководства, о его готовности комплексно воспринимать – в т.ч. негативную! – информацию от собственных сотрудников и из внешней среды; вести диалог по самым неприятным проблемам; готовность отступить от консерватизма, рискнуть и попробовать творческие пути развития организации).

Не знаю, существуют ли идеальные организации, где все шесть перечисленных признаков выражены максимально, но для успешного внедрения микропроектного подхода это и не требуется. Вполне достаточно наличия хотя бы 3-4 признаков проектно-ориентированной оргкультуры. И вообще замечательно, если в организации есть менеджеры, прошедшие обучение проектному управлению и/или имеющие опыт работы в «больших» проектах.

Внедрение микропроектного подхода на предприятии включает в себя два этапа. На первом создается сама система микропроектного управления. На втором – начинается деятельность рабочих (проектных) групп по реализации микропроектов организации.

Сначала создается постоянно действующий Проектный Комитет, в который обязательно (для малых и средних предприятий) входит руководитель организации. Он же в дальнейшем выступает в роли спонсора микропроектов. Также в Проектный Комитет на постоянной основе включается 2-3 внутренних эксперта, разбирающихся в проектном управлении (в дальнейшем они могут выступать в роли кураторов проектов). В качестве временных участников Проектного Комитета на этапе разработки системы микропроектного управления могут быть привлечены внешние консультанты.

Главным результатом работы Проектного Комитета на первом этапе внедрения микропроектного управления является документ «Положение о микропроектном управлении». Документ должен по возможности полно описывать принципы и механизм реализации микропроектного подхода в организации, включая описание основных этапов проектной деятельности, ролей и функционала участников проектных групп, правила организации «офисов проекта» (проектных коммуникаций и документооборота) и т.д.

В отличие от «больших» 300-400-страничных стандартов управления вроде PMBOK «Положение о микропроектном управлении» является компактным документом, занимающим не более 10-15 страниц. С точки зрения классических проектных методологий, «Положение…» по своему содержанию и структуре ближе всего к типовому «Уставу проекта». Разве что есть небольшое отличие: «Устав» пишется к каждому проекту отдельно (с учетом его специфики), «Положение…» же выступает в качестве универсального стандарта для любых внутренних микропроектов.

Основная «тонкость» при разработке и внедрении микропроектного управления в организации – это найти «золотую середину» между формализацией и удобством выполнения проектной деятельности. Поясню. В некоторых маленьких компаниях, имеющих проектно-ориентированную оргкультуру, иногда достаточно просто собрать инициативных сотрудников, поставить им задачу, (организовать что-то вроде «мозгового штурма») – и результат будет! Получается своего рода «стихийное» микропроектное управление. При этом вроде бы никакая формализация и вовсе не нужна, но…

Существует большая разница между отдельными вспышками группового энтузиазма и системной деятельностью по развитию организации. Чтобы компания действительно саморазвивалась, нужно реализовать постоянно много микропроектов. А для небольших организаций это означает, что многие сотрудники будут трудиться в условиях двойной нагрузки – выполняя свои обычные функции, плюс выполняя задачи в проекте.

Если поставить микропроекты «на конвейер», но при этом не формализовать проектную деятельность, то это будет означать постоянную эксплуатацию энтузиазма сотрудников. Что, вообще-то говоря, неэтично, и через некоторое время просто «убьет» трудовую мотивацию даже у самых лояльных сотрудников. Что тогда делать?

Выход из положения заключается в том, что работа проектных групп должна быть в меру (по минимуму!) формализована. Формализация дает много преимуществ. Например, возможность контролировать ход проекта, оценивать его успешность и т.д. Но главное – формализация позволяет оценить трудовой вклад каждого участника проектной группы и соответствующим образом вознаградить его.

В микропроектном подходе удобно выделить пять основных этапов проектной деятельности:

  1. инициирование проекта;
  2. планирование проекта;
  3. исполнение проекта;
  4. контроль проекта;
  5. завершение проекта.

На этапе инициирования проекта формализация заключается в заполнении «Предпроектного предложения» («Заявки на открытие проекта»). Заполнить «Предложение» (т.е. фактически стать инициатором проекта) может любой сотрудник организации; т.е. микропроект может стартовать как по инициативе «сверху», так и по инициативе «снизу». «Предложение» поступает в Проектный Комитет, и либо отклоняется им, либо утверждается (иногда после доработок). После чего отдается официальное распоряжение (приказ) об открытии данного проекта.

Форма «Предпроектного предложения» может быть произвольной. Мне известны организации, где «Предложение» существует в формате докладной записки, написанной в произвольной форме. Если изложенная в записке идея заинтересовала Проектный Комитет, то далее уже следует детальное планирование.

В некоторых организациях используется более формализованный вариант «Предпроектного предложения», включающий в себя описание не только идеи, но и целей проекта, его основных этапов, предполагаемого состава проектной группы, требуемые ресурсы и т.д.

С одной стороны, «Предложение» как документ не должно быть слишком громоздким и сложным (чтобы не блокировать инициативы «снизу»), но, с другой стороны, оно должно собирать для Проектного Комитета достаточную информацию для принятия решения об открытии проекта.

Планирование микропроекта (на втором этапе проектной деятельности) также может осуществляться в различных форматах. Но на основании своего опыта могу сказать, что при планировании проекта крайне важно учитывать две составляющие – сроки и финансы.

внедрение teamtools в Администрации Президента

Наиболее удобным форматом планирования, позволяющим получить представление о всем проекте, является календарный план-график (график Ганта), реализованный в какой-нибудь компьютерной программе – MS Excel, а лучше MS Project. Календарный план-график позволяет отобразить порядок и сроки выполнения проектных задач; закрепить за задачами исполнителей; назначить необходимые ресурсы и т.д.

График Ганта является наиболее удобным инструментом для планирования проекта с точки зрения руководителя (менеджера) проекта, т.к. позволяет получить обзор всего проекта в целом. Но для отдельных участников проектной группы такой способ планирования будет избыточным. Имеет смысл сделать «Лист задач по проекту» для каждого отдельного участника (содержащий только индивидуальные задачи) и выдать такие «Листы» каждому члену проектной группы.

В качестве инструмента финансового планирования проекта менеджер проекта составляет, а спонсор (или куратор) проекта утверждает «Смету проекта». «Смета проекта» содержит необходимые расчеты по различным статьям затрат на реализацию проекта: стоимость привлекаемых ресурсов (в т.ч. трудовых), затраты на осуществление работ по проекту (например, связанные с проектными коммуникациями и документооборотом).

В обязательном порядке в «Смету…» включается статья расходов по оплате труда участников проектной группы. Следует сказать, что в некоторых организациях вопрос «прозрачности» вознаграждения участников проекта – вопрос очень «острый». Именно поэтому лучше перестраховаться и использовать максимально понятную для сотрудников схему оплаты труда в проекте, предусматривающую различные варианты развития событий. Как, например, будет оплачиваться работа членов проектной группы, если проект (решением Проектного Комитета) будет остановлен, без достижения какого-либо значимого результата? В некоторых компаниях даже разрабатывают отдельное «Положение об оплате труда членов проектной группы», где разъясняются подобные сложные вопросы, что никогда не бывает лишним.

На этапе №3 – исполнение проекта – требуется простая форма отчетности, позволяющая оперативно отслеживать выполнение проектных задач, своевременно принимать управленческие решения, вносить коррективы в план проектных действий.

Для микропроектного подхода очень удобным инструментом является «Отчет о статусе проекта». «Отчет…» по сути является модификацией графика Ганта, на котором отмечается не планируемое, а реальное выполнение намеченных задач. В определенный период времени (например, еженедельно) проводятся встречи/совещания проектной группы. Во время этих встреч каждый член проектной группы информирует менеджера проекта о статусе порученных ему задач.

Обычно задачам присваивается 3-5 статусов, например: «в соответствии с планом», «незначительное отставание», «требуются ресурсы!», «требуется решение» и т.д. На графике Ганта (он же – ленточный график) для наглядности удобно маркировать статус задач различными цветами: зеленый – «в соответствии с планом», желтый – «незначительное отставание» и т.д.

Четвертый этап (контроль проекта) предполагает отчетность в ключевых точках («вехах») проекта перед куратором проекта. Речь идет о промежуточном и об итоговом контроле результатов работы проектной группы. Типовым документом здесь является «Отчет о реализации проекта» (промежуточный/итоговый), который готовит менеджер проекта. «Отчет…» включает в себя сводку по выполнению проектных задач, контроль расходования выделенных на проект ресурсов (финансовых, материальных и т.п.), если имеются – данные о доходах/прибыли. Основное назначение «Отчета…» – предоставить Проектному Комитету план-фактный анализ работ по проекту, на основании которого можно принять решение о пролонгации или завершении проекта.

Пятый этап (завершение проекта) носит в большей степени формальный характер. Менеджер проекта готовит для Проектного Комитета итоговый отчет (см.описание 4-го этапа). На основе «Отчета…» Проектный Комитет (в случае закрытия проекта) готовит соответствующий приказ, в который в обязательном порядке включается пункт о вознаграждении членов проектной группы.

Если микропроектный подход применяется в организации год-два и уже реализован хотя бы десяток проектов, то имеет смысл по окончании каждого проекта силами участников проектной группы готовить «Предложения по совершенствованию управления проектами». В «Предложения…» включаются «лучшие практики», новый опыт проектного взаимодействия, с учетом которого может быть скорректирован документ «Положение о микропроектном управлении».

В заключение хотелось бы отметить, что идея микропроектного управления не нова. Появившиеся еще в 60-х годах XX века японские «кружки качества» – классический пример микропроектного подхода. Но потом наступила эпоха «больших методологий», и для многих малых и средних предприятий (в нашей стране) «проектный подход» стал восприниматься как какая-то «управленческая экзотика» («ну, это где-то там у них, в больших корпорациях…»).

Цель данной статьи – показать, что классический проектный подход может быть легко масштабирован до уровня небольшой организации. Микропроектный подход с успехом может использоваться для развития организации как в маленьких компаниях, так и в отдельных подразделениях крупных корпораций. Главное, не забывайте, что предложенные методы и документацию по микропроектному управлению всегда можно упростить/дополнить в соответствии со спецификой проектной деятельности на вашем предприятии.

Справка

Калинин Сергей Иванович, психолог, бизнес-консультант, бизнес-тренер консалтинговой компании

Калинин Сергей Иванович, психолог, бизнес-консультант, бизнес-тренер консалтинговой компании «Психология и бизнес» (г. Псков). Опыт работы в консалтинге с 1997 года. Имеет высшее психологическое (ЛГУ им. Жданова) и экономическое (Stockholm School of Economics) образование. Сотрудничество с полусотней компаний, среди которых «Роснефть», «Сбербанк РФ», «Хлебный Дом», «Мегафон» и др.; но большая часть клиентов – региональные компании малого и среднего бизнеса.

Основные компетенции: описание и оптимизация бизнес-процессов; внедрение стратегического управления; обучение руководства и сотрудников предприятия (учебные программы, тренинги); повышение трудовой эффективности специалистов и рабочих групп (внедрение НОТ).