Управление производством

Методы разработки и внедрения логистических решений для улучшения управления

Занимаясь улучшением систем более 30 лет, я пришел к выводу о том, что возможность значительных улучшений системы или организации во многом зависит от трех критических элементов: 1. Cуществует ли для конкретной ситуации в системе "прорывное решение". 2. Насколько выдающейся фигурой является лидер, стоящий во главе системы, и есть ли у него "Видение". 3. Способствует ли культура организации проведению улучшений. Методы и знание, представленные в этой статье, дают возможность взаимодействия между тремя указанными выше критическими элементами достижения улучшения систем.
3 ноября 2007

Сначала "дизайнер" решения должен тщательно сделать "домашнюю работу" и разработать решение, которое концептуально приведет систему к более высоким результатам деятельности.

Когда такое решение готово - разработано в деталях, логически выверено на достижение желаемого результата и проверено на устранение рисков -  "дизайнер" представляет его лидеру системы для того, чтобы убедиться, что разработанное решение соответствует видению лидера.

И только после этого решение можно представлять тем людям и функциям, кого оно непосредственно касается, для того, чтобы получить их профессиональное мнение и поддержку.  Перед "дизайнером" встает важная задача - донести суть, логику и детали этого решения до тех людей, которые будут претворять его в жизнь.

Эта статья знакомит читателей с методами разработки и коммуникации решений в рамках Теории ограничений (ТОС) и представляет дизайн, компоненты и план внедрения логистического решения для улучшения управления производством "на заказ". Методы и логические инструменты, показанные в этой статье, детально описываются в моей новой книге, представляющей взаимосвязь и взаимодействие  логических инструментов Теории ограничений для анализа и разработки решений в области производства (на заказ и на склад) и управления проектами.  Книга выйдет в свет в 2007 году.

На протяжении многих лет системный подход к улучшению систем занимается тремя главными вопросами: проблемой, решением и внедрением решения. Другими словами, системный подход рассматривает элемент системы, которой требуются изменения, само изменение и проведение этого изменения. Теория ограничений (ТОС) продвинула этот подход дальше, обогатив его принципами, методами и инструментами обеспечения максимального эффекта при минимально необходимом уровне усилий, таким образом обеспечивая значительную окупаемость вложений, направленных на претворение изменения в жизнь. В 1960-е улучшение систем было обязанностью специально созданных в больших организациях отделов, и результаты работы в этой области были признаны академическим миром. Это привело к развитию индустриального инжиниринга, факультетов управления бизнесом и программ МВА.  В 1980-е в результате осознания того, что японские производители сумели создать значительное конкурентное преимущество, пришло понимание того, что усилия по улучшению - это ответственность не одного отдельного подразделения организации, а каждого менеджера. В довершение мощное движение за тотальное управление качеством TQM научило нас важности непрерывного улучшения - тому, что системы не могут долго "почивать на лаврах" прежних достижений и должны стремиться к дальнейшим улучшениям.

Необходимость улучшения в организации диктуется двумя "силами":

  1. Сверху - акционерами через совет директоров и менеджмент компании.
  2. Изнутри - самими менеджерами, которые, стремясь к росту карьеры,  хотят, чтобы подразделение под их руководством добилось улучшений, поскольку, как правило, компании поощряют хороших менеджеров за выдающиеся достижения путем продвижения  по служебной лестнице.

Осознавая необходимость проведения улучшений, многие менеджеры, однако, оказываются в положении, когда они не знают, как ответить на три вопроса об улучшении систем. Иногда они не знают, что изменить; иногда они знают, в чем заключена проблема, но не знают решения; иногда они знают и проблему и решение, но сталкиваются с трудностями в претворении решения.

ТОС - Теория ограничений - может помочь менеджерам, которые хотят руководить переменами, но неудовлетворены достигнутым ими прогрессом во внедрении перемен. ТОС разработала логические инструменты, которые позволяют найти ответ на три вопроса обеспечения улучшения систем:

Что изменить?

На что изменить?

Как обеспечить перемены?  

ТОС также дает инструмент для ответа на четвертый вопрос - что дальше? - Что создает процесс непрерывного улучшения (Process of OnGoing Improvement - POOGI)?

Таким образом, применяя ТОС, менеджер знает, как справиться с требованием обеспечить постоянное улучшение области, за которую он отвечает.

Важно не забывать о том, что не всякая перемена является улучшением. Для того чтобы попасть в категорию идей, направленных на достижение улучшений, эта идея в результате ее воплощения должна привести к улучшению результатов деятельности системы, которые измеряются в соответствии с принятыми в данной системе показателями. Практическое решение должно устранить существующую на данный момент проблему системы и создать новую действительность, дающую системе выгоды. ТОС утверждает, что такое решение и приобретаемые в результате его внедрения выгоды можно разработать и проверить за счет того, что системы имеют внутренние логические связи, объясняющие, каким образом эти системы оперируют. Следовательно, менеджеры, стремящиеся к улучшению деятельности своих систем, должны понимать логику, управляющую деятельностью их систем в настоящем, и логику решения - то есть того, что будет внедрено в будущем. Для выявления и структурирования логики, связывающей проблему с решением и ведущей к получению желаемых результатов от внедрения решения, ТОС использует многоплановый логический инструмент U-shape.  

U-Shape

U-shape объединяет все соответствующие логические инструменты ТОС (известные под общим названием Мыслительные процессы - Thinking Processes), применяемые для каждого из четырех вопросов непрерывного улучшения (Что изменить? На что изменить? Как обеспечить перемены? Что создает процесс непрерывного улучшения?) в жесткую логическую последовательность, что позволяет менеджеру, использующему U-shape, быть одновременно аналитиком, имеющим инструменты для определения ключевой проблемы существующей действительности  системы, и дизайнером решения, имеющим инструменты для "обратной" проверки: "если разработанная идея является решением, то какую проблему это решение устраняет?"

U-shape в четкой диаграммной форме представляет логическую связь всех элементов, участвующих в анализе существующей действительности диагностируемой системы, всех необходимых компонентов решения, а также ожидаемых выгод и их воздействия на показатели деятельности системы. U-shape также является платформой для проверки предлагаемого решения на жизнеспособность и отсутствие рисков.  

Концептуально U-shape является выражением того, что любой системе присуща "естественная простота" ("inherent simplicity"). Путем представления инструментов для установления и анализа причинно-следственных связей U-shape помогает менеджеру ориентироваться в большом количестве информации и логически структурировать элементы знания для сохранения и быстрого воспроизведения. Этот дает дизайнеру, имплементорам, спонсорам и заинтересованным сторонам надежный логический процесс принятия решения, позволяющий достичь действительного консенсуса.  

Ограничение

В основе управления по ТОС лежит осознание того, что деятельность каждой системы управляется очень небольшим количеством ее ограничений. Ограничение "блокирует" (block) достижение системой более высоких результатов по отношению к цели ее деятельности. В то же время ограничение указывает менеджеру, в каком направлении прилагать усилия для того, чтобы "поднять" (lift) систему и улучшить ее деятельность. В ТОС ограничению отводится настолько значительная роль, что это определило название всего подхода - Теория ограничений.  

Определив ограничения, менеджеры могут через них управлять своими системами.

Типов ограничений немного: ограничение мощности, ограничение времени исполнения, ограничение рынка (количество заказов клиентов) и поведенческое ограничение (поддержка и содействие). Данные ограничения - это то, чего системе не хватает в ее существующей действительности.  

Ограничение мощности означает, что в системе существует определенный ресурс, у которого не хватает мощности для того, чтобы удовлетворить весь имеющийся на нее спрос.

Ограничение времени исполнения означает, что время, которое требуется компании на исполнение полного заказа клиента, слишком долго по сравнению со временем исполнения заказа конкурентами или по сравнению с тем сроком исполнения, которого хочет рынок.

Ограничение рынка означает, что у компании недостаточно заказов клиентов.

Поведенческое ограничение означает, что существующие установки, мотивация и энтузиазм работников находятся ниже того уровня, который организация хотела бы иметь. Этот неудовлетворительный уровень является результатом принятых в организации правил и показателей, которые сами по себе ограничениями не являются, но представляют собой серьезные препятствия на пути достижения желаемой цели, поскольку приучают работников к нежелательному поведению.

Когда менеджеры приходят к осознанию определяющего влияния ограничения на деятельность их систем, это оказывает значительное воздействие на их подход к управлению.

Систематический подход ТОС к управлению через ограничения представлен в виде пяти направляющих шагов:

  1.     Найти ограничение системы.
  2.     Решить, как максимально использовать ограничение системы.
  3.     Подчинить все остальное принятому решению.
  4.     Расширить ("расшить") ограничение системы.
  5.     Предупреждение: если на предыдущих шагах ограничение было устранено, вернуться к шагу 1, чтобы не позволить инерции стать главным ограничением системы.

Необходимо подчеркнуть важную разницу между вторым шагом - решить, как максимально использовать ограничение системы, - и четвертым шагом - расширить ограничение системы.

Часто бывает, что, выявив ограничение, менеджеры инстинктивно стремятся тут же снять причиняемую ограничением "боль" за счет его расширения. Если ограничением является мощность, они тут же ищут возможности покупки дополнительных мощностей. Если ограничением является количество заказов, они пытаются "нажать" на продавцов, чтобы те снизили цены или провели специальные акции. Если это время исполнения, для получения желаемого заказа на производственных менеджеров оказывается "нажим" с тем, чтобы они согласились с короткими сроками выполнения.

Последовательность направляющих шагов ТОС говорит о том, что до того, как предпринимать действия по расширению ограничения, менеджеры должны направить усилия на его максимальное использование. Причин для этого две. Первая - "максимально использовать" означает не допустить разбазаривания того малого, что есть в наличии. Это можно сделать безотлагательно: не требует инвестиций и дает немедленные результаты. Вторая причина - мы должны понимать, что именно в настоящее время приводит к разбазариванию существующего ограничения, поскольку без этого знания существует высокий риск того, что мы точно так же будем продолжать разбазаривать уже "расширенное" ограничение.

Поскольку в системе не может быть большого количества ограничений, все остальные элементы системы - это неограничения и, таким образом, требуют иного типа управления: меньшего внимания при одновременном обеспечении того, чтобы они не создавали проблем для системы.

Выбирая ограничение

Поскольку управление через ограничение требует подчинения всей системы "интересам" ограничения, выбор ограничения является стратегическим решением компании. Каждый из указанных выше типов ограничения имеет свои характеристики.

Первичным ограничением системы всегда будет рынок - количество заказов клиентов. И производственные предприятия, и компании в сфере услуг генерируют доход только в результате продаж своих продуктов или услуг. В условиях свободного конкурентного рынка, когда у покупателей есть возможность выбора поставщика, рынок должен быть признан в качестве ограничения, определяющего как успех, так и крах компании. Задача менеджеров - обеспечить, чтобы существующие клиенты были довольны уровнем обслуживания и удовлетворения их потребностей. Это поможет компании в первую очередь не потерять никого из существующих клиентов (максимально использовать ограничение). Затем менеджеры должны будут приложить усилия к тому, чтобы получить больше заказов от большего количества клиентов (расширить ограничение).

Ограничение мощности имеет место тогда, когда спрос на ресурс или станок превышает его мощность. В производственной сфере, не ориентированной на управление через ограничение, ограничение, вероятнее всего, не будет находиться в центре особого внимания менеджеров. Действия менеджеров, осознанно направленные на прекращение разбазаривания (максимальное использование) ограниченной мощности, высвобождают скрытые мощности и снижают давление на систему, вызванное нехваткой мощностей. Для расширения этого ограничения менеджерам необходимо приобрести больше мощности.

Ограничение времени исполнения имеет место тогда, когда срок исполнения заказа (quoted lead time - QLT), обещаемый клиенту, оказывается больше того времени, который клиент согласен ждать. Ограничение времени является проблемой в двух случаях: в сфере производстве на заказ (make to order - MTO) и в сфере управления проектами, когда компания изготовляет продукты или предоставляет услуги, специально разработанные для конкретных клиентов.

В случае, когда конкуренты имеют более короткие сроки исполнения, конкурентная позиция компании может оказаться под угрозой. Невыполнение компанией поставок в срок негативно сказывается на финансах компании и на ее репутации. Таким образом, менеджмент должен в первую очередь обеспечить выполнение заказов клиентов в срок (максимально использовать ограничение), и только после того, как компания получит на рынке репутацию надежного по срокам поставщика, можно переходить к расширению ограничения за счет действий, направленных на сокращение обещаемых рынку сроков поставки.

Поведенческое ограничение невозможно выразить количественно. Это очевидно, если сравнивать культуру разных компаний или народов. Для устранения поведенческого ограничения сначала необходимо обеспечить, чтобы люди перестали делать "неправильные вещи", а затем начать "продвигать" правильные действия и таким образом мотивировать желаемое поведение.      

Решение ТОС

Как рассматривалось ранее, пивот описывает суть перемен. ТОС-пивот означает переход на управление системами по ТОС. Будучи менеджерами систем, мы хотим знать детали предлагаемого ТОС решения и логику, объясняющую, почему это решение должно сработать и привести к значительным улучшениям в деятельности системы.

Решение начинается с определения направления решения для каждой конкретной системы. В качестве платформы для решения мы используем U-shape. Поскольку в качестве пивота мы выбираем управление системой по ТОС, то направление решения для каждой конкретной системы - это управление данной системой в соответствии с подходом ТОС: управление операционными процессами по ТОС, управление дистрибуционной системой по ТОС, управление проектами по ТОС и т.д.

В рамках определения направления решения мы выбираем доминирующее ограничение системы и предоставляем новый метод, подход или парадигму управления этим ограничением.

Для сферы операционных (производственных) процессов направлением решения является внедрение логистических механизмов управления потоком Барабан-Буфер-Канат (Drum-Buffer-Rope, DBR) и управления буфером (Buffer Management). Первичным ограничением будет всегда являться рынок, и в некоторых случаях вторичным ограничением будет внутреннее ограничение мощности.

Полное решение включает в себя несколько компонентов. В терминологии ТОС компоненты решения называются Инъекциями (Injections). Инъекции - это новые "прорывные" механизмы управления, которые ТОС вводит в существующую действительность. "Прорывные" потому, что они никогда ранее не были частью данной системы, их внедрение обеспечивает бесперебойный приток в систему "новой крови" и результируется в незамедлительное улучшение деятельности.

Каждая инъекция напрямую связана с одним или несколькими НеЖелательными Явлениями (НЖЯ) (UnDesirable Effect, UDE), которые она устраняет. Эти связи устанавливаются с помощью U-shape. Для разработки решения ТОС-практик должен сначала провести изучение существующей действительности системы (Current Reality Study, CRS) с целью выявления проблем и НЖЯ. После определения НЖЯ и их воздействия на деятельность системы можно приступать к разработке и проверке решения на логику и устранение возможных побочных негативных эффектов.

Готовясь к разработке решения, мы консолидируем все знание, необходимое для внедрения инъекции. Это знание включает в себя следующие элементы:

  • Что собой представляет инъекция, в чем ее суть?
  • Какие НеЖелательные Явления (НЖЯ) она устраняет?
  • Каковы ожидаемые желательные результаты (Желательные Явления, ЖЯ) от ее внедрения?
  • Существуют ли побочные негативные эффекты и как их предотвратить?  

Эти элементы знания составляют "Трилистник" инъекции.

Улучшение управления системами с помощью ТОС

После того как знание структурно организовано в U-shape, оно готово к применению для разработки решения и построения детального плана внедрения для достижения желаемого результата.

В этой статье мы рассматриваем вопросы управления операционными процессами. Операционные процессы являются подсистемой общей системы - всей организации. Данная работа посвящена улучшению операционных процессов в производственной сфере. ТОС также имеет богатый опыт улучшения операционных процессов в различных направлениях сферы услуг: в работе банков, учреждений здравоохранения и пр.

Прежде чем приступить к разработке решения, необходимо четко определить границы системы, которую мы хотим улучшить. Границы позволят выявить проблемы, имеющиеся в этой системе, и разработать соответствующие компоненты решения.

Границы системы "операционные процессы в производственной среде": вся деятельность, ассоциируемая с управлением движения заказа, начиная с запуска материалов в производство до момента, когда заказ готов к отгрузке заказчику.

Следующий шаг - определение показателей деятельности системы.

Для операционных систем в сфере производство на заказ такими показателями являются:

  • Выполнение заказов в срок (due date performance, DDP)
  • Операционные затраты производственного отдела (Operating Expenses, OE)
  • Производственное время исполнения (Production Lead Time, PLT)

Задачей производственного отдела является изготовление продукции в соответствии с техническими спецификациями и установленным уровнем качества и подготовка готовой продукции к отгрузке клиентам. Настоящее и тем более будущее компании в первую очередь зависят от того, насколько компания удовлетворяет потребности рынка. Продажи - это единственный способ создания дохода. Рост компании и ее финансовое состояние зависят от способности компании увеличить объем продаж таким образом, чтобы рост прохода (Throughput, доход от продаж за вычетом стоимости сырья, использованного для производства проданной продукции) превышал рост операционных затрат.

В среде производства на заказ выполнение заказов в срок является крайне важным для обеспечения будущего компании. Производство на заказ существует тогда, когда клиенты заказывают в компании продукцию и готовы ждать ее получения весь тот период времени, который компания устанавливает в качестве срока изготовления (quoted lead time - QLT). Срок изготовления - это период времени от принятия заказа клиента до поставки готовой продукции клиенту. Производство на заказ имеет место тогда, когда изготавливаемая продукция не является товаром  широкого потребления и массового производства и ее невозможно легко приобрести у многочисленных производителей. В результате этого клиенты оказываются зависимыми от компании - производителя на заказ.

Все вышеперечисленное приводит нас к пониманию того, что выполнение заказов в срок на самом деле является главным показателем деятельности производственных предприятий. Однако на сегодняшний день в сфере производства на заказ это не является ни широко применимой практикой, ни повсеместно признанной концепцией. Только некоторые отрасли производства сумели добиться от своих поставщиков отличного уровня выполнения поставок в срок. Так, автомобильные производители смогли добиться 99% уровня выполнения поставок в срок при постоянном давлении сократить сроки исполнения (и снизить  цены). Другие отрасли не имеют такого влияния, и реальность такова, что большинство поставщиков в сфере производства на заказ имеют крайне низкий уровень выполнения заказов в срок, что приводит к серьезным проблемам у их заказчиков.  

За счет того, что практически все производители на заказ ведут себя одинаково и уровень обслуживания большинства поставщиков одинаково неудовлетворителен, компании в сфере производства на заказ не испытывают потребность улучшить свой уровень выполнения заказов в срок. Часто они даже не видят выгод от высокого уровня выполнения в срок. Да, они знают, что клиенты постоянно жалуются на опоздания с выполнением заказов, но это не побуждает производителей к проведению улучшений.

Такое положение дел предоставляет нам отличную возможность. Мы можем создать конкурентное преимущество в той области, в которой наши конкуренты (так же, как пока и мы сами) не видят никаких выгод. Компания, руководимая лидером, у которого есть видение, может распознать ценность значительного повышения уровня выполнения заказов в срок и создать для себя решающее конкурентное преимущество.