Управление производством

Когда «Поставщик» и «Клиент» – отделы одной компании. Сложности и вызовы предоставления внутренних услуг и проектов

Мы продолжаем серию статей, освещающих подход Теории Ограничений к различным аспектам управления организацией.
10 января 2013

Вне зависимости от сферы деятельности каждая компания постоянно нуждается во внутренних услугах и проводит различные внутренние проекты. К внутренним услугам можно отнести расчеты экономического отдела для предоставления информации отделу продаж для принятия решения – брать компании заказ с рынка или нет, финансовые расчеты обоснования желаемых инвестиций, внутренний аудит и ревизии; техобслуживание производственного оборудования, создание новых отчетов в рамках существующего ПО, обучение новых сотрудников и т.д.

Внутренние проекты даже в рамках одной компании различаются по содержанию и размаху. Это может быть строительство нового завода, разработка и вывод на рынок нового продукта, закупка и установка нового оборудования; открытие нового филиала, проведение слета дилеров и пр.

Иногда грань между внутренними услугами и проектами размыта, и единственное различие – это то, каким образом управляется каждая конкретная бизнес-активность: как текущая операционная деятельность или как проектная среда.

Для того чтобы бизнес-активность попала в категорию проекта, она должна иметь конкретные временные точки начала и конца, набор действий, структурированных в виде связанных зависимостями задач; каждая задача должна иметь оценку длительности ее исполнения, назначенный ресурс и четко сформулированный требуемый результат на выходе, являющийся входом в следующую задачу.

Давайте рассмотрим некоторые специфические характеристики внутренних услуг.

Любую услугу, предоставляемую внутреннему или внешнему клиенту, можно отнести к одной из трех категорий:

  • услуги немедленного предоставления;
  • услуги на заказ;
  • плановые услуги.

Внутри компании потребность на услуги немедленного предоставления возникает в двух случаях:

  • в ответ на запрос или требование внешнего клиента – при этом удовлетворенность клиента, продажа и вероятность повторных продаж зависят от быстроты реакции отдела, от которого ожидается предоставление данной услуги;
  • в случае сбоя в работе внутренней системы или оборудования – при этом, чем больше потери или риск потерь, которые компания понесет, тем выше давление на «внутреннего поставщика» немедленно предоставить услугу по устранению сбоя.

Услуги на заказ инициируются внутренним клиентом, как правило, или для улучшения своих операционных процессов (например, заказ IT-подразделению на разработку нового отчета из существующей системы), или для принятия решения относительно будущих действий (например, у какого поставщика заказывать оборудование).

Если услуги немедленного предоставления и услуги на заказ предоставляются в форме реакции для удовлетворения «сиюминутной» потребности внутреннего клиента, то плановые услуги обычно предусматриваются стратегическим планом развития компании.

Отделы, предоставляющие внутренние услуги, как правило, испытывают постоянное давление от многочисленных внутренних клиентов. Это происходит потому, что в понимании компании отдел, предоставляющий услугу, был создан именно для того, чтобы эту услугу предоставлять тогда, когда надо. Внутренний клиент, как правило, нетерпелив и ожидает:

  • получения услуги немедленного предоставления в рамках приемлемого времени ожидания;
  • приемлемого срока ожидания предоставления услуги на заказ или плановой услуги;
  • надежности внутреннего поставщика в выполнении услуги на заказ в срок;
  • того, что все услуги будут максимально кастомизированы.

Качество услуги ожидается по умолчанию. В довершение каждый внутренний клиент считает, что его запрос/заказ должен иметь самый высокий приоритет.

Все это приводит к тому, что руководство отдела, предоставляющего услугу, оказывается в условиях, которые Теория Ограничений называет конфликтом. Конфликт означает, что, с одной стороны, для достижения одной важной потребности система должна предпринимать одно действие, а с другой стороны, другая важная потребность вынуждает систему делать противоположное действие.

Давайте рассмотрим типичный конфликт.

Поскольку отдел, предоставляющий услугу внутреннему клиенту, является частью компании, само его создание было вызвано необходимостью обеспечить возможность компании делать прибыльный бизнес. Это и есть цель данного отдела.

Для достижения этой цели отдел должен обеспечить важную потребность компании: в случае необходимости в немедленных услугах обеспечить немедленное предоставление услуги, а в случае услуги на заказ предоставить услугу в приемлемый срок ожидания и с высоким уровнем надежности выполнения в срок. Если отдел занимается выполнением внутренних проектов, то цель «обеспечить прибыльный бизнес» и потребность «обеспечить удовлетворение требований внутренних клиентов» те же самые.

В то же самое время отдел должен обеспечить другую важную потребность компании: держать затраты под контролем. Это означает необходимость выполнять в рамках выделенного бюджета то, что от отдела ждут. Графически это можно представить рисунком 1.

Цель и важные потребности отдела, предоставляющего внутренние улуги/проекты

Все три элемента в этой схеме – цель А и потребности В и С – являются позитивными и важными как для отдела, предоставляющего услугу, так и для компании в целом. В и С являются не только потребностями, но и необходимыми условиями для достижения цели А.

Однако эти позитивные и совершенно необходимые потребности ставят отдел в жесткий конфликт. С одной стороны, для удовлетворения потребности «обеспечить удовлетворение требований внутренних клиентов (немедленное предоставление услуг/выполнение проектов, короткие сроки выполнения услуг на заказ/проектов и выполнение в срок)» отдел должен иметь достаточное количество мощностей, готовых предоставить всем внутренним клиентам как «немедленные» услуги, так и короткие сроки и надежность выполнения услуг на заказ. Здесь нельзя забывать два аспекта:

  1. Услуги немедленного предоставления спланировать невозможно. Это реакция на спорадически возникающий спрос. Отдел может понимать тенденцию и иметь статистику прошлых периодов, то есть оперировать на основании прогноза. Это облегчает, но не решает ситуацию, так как на каждый данный момент времени прогноз не может быть точным на уровне спроса на конкретную услугу конкретной сложности и содержания, что диктует то, какие навыки и умения ресурсов потребуются.
  2. В большинстве случаев услуги немедленного предоставления и услуги на заказ предоставляются одними и теми же ресурсами отдела. Другими словами, очень часты случаи, когда запрос на услугу немедленного предоставления поступает тогда, когда ресурсы заняты работой над услугами на заказ.

Итак, с одной стороны, отдел должен иметь достаточное количество мощностей для надежного и быстрого исполнения услуг/проектов. А с другой стороны, бюджет отдела и требование компании повысить эффективность ресурсов не позволяет отделу создать мощности, которые будут востребованы в пиковые моменты спроса, но окажутся избыточными в периоды «спада» заявок на услуги/проекты.

Отдел оказывается «зажатым» в конфликте двух взаимоисключающих действий/ решений/ тактик (рис 2). Такой конфликт в терминологии ТОС называется «Туча».

Сложность конфликта заключается в том, что две позитивные и крайне важные потребности системы приводят к тому, что то действие, которое направлено на удовлетворение одной потребности, в то же самое время ставит под угрозу другую важную и позитивную потребность.

Еще раз посмотрим на Тучу на рисунке 2.

Конфликт отдела, предоставляющего внутренние услуги/проекты

«Иметь избыточные мощности, тут же готовые приступить к работе» [D], ставит под угрозу потребность [C] «соответствовать ожиданиям по выполнению бюджета». А «не иметь избыточные мощности, тут же готовые приступить к работе» [D’ – Д штрих], ставит под угрозу потребность [B] «обеспечить удовлетворение требований внутренних клиентов».

Вопрос мощностей является центральным для любого подразделения, предоставляющего внутренние услуги/проекты. Ситуация осложняется тем, что отдел, предоставляющий услугу, часто зависит от сотрудничества с отделом, запросившим услугу.

Это могут быть согласования или утверждения, или часть действий должна делаться сотрудниками отдела-клиента. Часто именно «затяжки» со стороны самого клиента приводят к тому, что часть времени и, соответственно, мощности ресурсов отдела-провайдера разбазариваются.

Еще одним фактором, «съедающим» мощность ресурсов, является то, что отдел, заказывающий услугу, не всегда точно понимает или умеет объяснить, что он хочет получить на выходе. Нередко спецификации предоставляются набросками или идеями: «Нам нужно, чтобы мы могли делать то-то». Отдел, предоставляющий услугу, на основании своего понимания и технических возможностей разрабатывает нечто, что позволит делать «то-то». Но когда клиент начинает получать результат услуги, выясняется, что это не то, что им действительно надо. Большое количество повторной работы из-за корректировок спецификаций в процессе выполнения услуги или проекта является одним из наиболее болезненных нежелательных явлений такой среды.

Давайте посмотрим, какие исходные посылки стоят за Тучей (рис. 3-5).

Исходные посылки за связью B-D

Для выведения исходных посылок нужно зачитать логическую связь, выраженную стрелкой, таким образом: «Для того чтобы (утверждение у острия стрелки), мы должны (утверждение у хвоста стрелки), потому что….». То, что будет следовать за «потому что», и есть исходная посылка, на которой основывается данная связь1.

Давайте теперь рассмотрим, на каких исходных посылках базируется утверждение C-D’: «Для того чтобы соответствовать ожиданиям по выполнению бюджета (контроль затрат), отдел должен не иметь избыточные мощности, готовые тут же приступить к работе» (рис. 4).

Исходные посылки за связью C-D'

Как правило, руководство отделов, предоставляющих внутренние услуги/проекты, озвучивает исходную посылку, стоящую за стрелкой D-D’, как «Мы не знаем, как оптимизировать ресурсы».

Теория Ограничений не пользуется словом «оптимизировать». «Оптимизация» часто имеет коннотацию «выжать все, что можно, из всего, что есть». Теория Ограничений занимается «выжиманием всего, что можно» только из одного звена – ограничения. Это Шаг 2 пяти фокусирующих шагов: «Решить, как максимально использовать ограничение системы». А вся остальная система не «оптимизируется», а подчиняется решению о максимальном использовании ограничения.

Исходные посылки за связью D-D'

Поэтому мы используем такую формулировку исходной посылки за конфликтом D-D’: «Мы не знаем, как обеспечить соответствие мощностей спросу».

Теория Ограничений имеет логистические решения для управления потоком и мощностями в любых операционных процессах и в проектах. Для операционных процессов это механизм УББК – «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат», для проектов это CCPM (Critical Chain Project Management) – управление проектами по методу критической цепи. Каждое из этих решений – это полный и детально структурированный свод знаний, ноу-хау и механики внедрения и функционирования необходимых механизмов и процедур. С опытом и результатами внедрений этих и других механизмов ТОС можно познакомиться на сайте www.tocpractiсe.com, где представлены русскоязычные материалы трех международных конференций TOCPA – Ассоциации Практиков ТОС.

  1. См. журнал «Умное производство» №1(17) и 2(18) за 2012 год.

Об авторе

Елена Федурко

Елена Федурко – международный тренер и эксперт в области Теории Ограничений (ТОС). Елена занимается ТОС с 1999 года. В течение 11 лет принимала активное участие в деятельности Goldratt Group, напрямую работая с доктором Эли Голдраттом. С 2005 года занимала должность регионального директора Goldratt Schools по русскоговорящим регионам и затем по Европе. Является международным директором компании TOC Strategic Solutions (www.strategicsolutions.com), разрабатывающей учебные материалы по ТОС и проводящей обучение и консалтинг в области ТОС в разных странах мира, включая Японию, Канаду, Германию, Польшу, Турцию, Китай, Индию, Колумбию, Россию, Украину и другие страны. Является учредителем и сопрезидентом TOCPA – Международной ассоциации практиков ТОС (www.tocpractice.com). Елена – автор книги «За Тучей» (Behind the Cloud), представляющей новые знания и технику работы с основными логическими инструментами Теории Ограничений, является редактором нескольких книг по ТОС, написала ряд глав в книгах по Теории Ограничений, в соавторстве с Одедом Коуэном написала книгу «Основы Теории Ограничений».