Управление производством

Как кадровые ротации меняют индустрию

В современном мире невозможно долгое время спокойно пользоваться достигнутыми ранее профессиональными знаниями и результатами своей работы, необходимо постоянно развиваться и совершенствоваться дальше – и это прекрасно понимает практически каждый топ-менеджер. Однако это не всегда возможно при выполнении огромного количества ежедневной работы, которую необходимо сделать – но забывать о развитии и движении вперед нельзя. Практически каждый крупный управленец ставит перед собой вопрос: «Как стать лидером в повышении эффективности целой отрасли и качественно изменить мышление менеджмента?». Поэтому в новом интервью «Умнпро» мы обсудили эту проблему с директором по акселерации по направлению «ТЭК и промышленность» Кластера информационных технологий Фонда «Сколково» Алексеем Борисовым.
30 марта 2021

 

— Вы работали со многими компаниями ТЭК, где работаете сейчас и какие из актуальных проектов курируете? 

— Среди предприятий, с которыми я работал, в основном были крупные нефтяные и газовые компании, а также ряд других компаний из смежных отраслей. Там я занимался ИТ-консалтингом, внедрением процессного управления и автоматизацией. Благодаря этим проектам я получил богатый опыт управленческой деятельности и понимание структуры работы больших корпораций. 

Сейчас продолжаю взаимодействовать с ними, работая в Фонде «Сколково», но уже в другой роли: обсуждаю их потребности в инновациях и реализую совместные программы не только с этими компаниями, но и с различными системными интеграторами – партнерами «Сколково». Последние помогают адаптировать решения наших резидентов под реальные потребности заказчиков и аккуратно встраивают их в существующие ИТ-ландшафты промышленных компаний. 

фонд Сколково

— Сколько проектов вы реализовали в рамках концепции «Индустрии 4.0»? 

— Концепция «Индустрии 4.0» настолько всеобъемлющая, что в таких крупных компаниях, с которыми я работал, можно говорить лишь о некоторых аспектах ее поддержки. Не возьмусь назвать точное количество проектов, в которых принял участие, но их точно более десятка, и самое главное то, что они все успешные. 

— Чем работа директора по акселерации отличается от того, чем вы занимались в компаниях ТЭК? 

— Пожалуй, основное отличие здесь заключается в том, что раньше я работал, в основном, с технологическими и цифровыми решениями известных мировых вендоров, и намного реже – с российскими продуктами из-за недоверия к их качеству. После того, как я начал свое сотрудничество со «Сколково», я узнал, что российские разработчики уже предоставляют и готовы дальше развивать достойные отечественные решения. Возможно, не столь известные, но порой даже более интересные и эффективные. Особенно порадовало, что даже такие компании как SAP или KPMG ищут и находят в «Сколково» решения, которые не могут предоставить сами, и помогают их разработчикам, в свою очередь, пробиваться на мировой рынок. Но я встречал в «Сколково» российские компании, например, в области моделирования разработки нефтегазовых месторождений, продукты которых больше известны в ОАЭ или США, и у них уже есть офисы за рубежом с гораздо большей численностью, чем в России. 

Однако в России им часто не доверяют, предпочитая разработки зарубежных конкурентов за существенно большие деньги. Такой подход невозможно быстро поменять, но мы активно работаем совместно с разработчиками решений над этим и уже достигли признания отечественных решений у части крупных компаний. 

Технический центр Сколково

— Какова специфика работы с крупными корпорациями? Это управленческий опыт, который замыкается на определенных строгих правилах, или приходится искать решения для максимально нестандартных задач?

— Главная особенность крупных компаний в том, что они не могут рисковать – это, пожалуй, является определяющим поведение корпоративных структур во многих управленческих моментах. Даже финансовый вопрос стоит далеко не на первом месте. Поэтому, если говорить о внедрении решений в области ИТ, то они принимаются годами, т.к. требуют тщательного подхода в выборе не только продукта, но и поставщика, в котором надо быть уверенным на долгие годы. 

Помимо прочего, процедуры бюджетирования, тендеров – это довольно длительный процесс. Иногда он может занимать несколько лет. Поэтому выбранные и уже внедренные ИТ-решения в таких компаниях очень тяжело заменяются. Вообще в крупных корпорациях нет одного человека, который единолично принимает все решения. Подавляющее большинство решений здесь принимаются коллегиально, поэтому и работать по продвижению любого ИТ-проекта надо с большим количеством разных людей. Такая плотная работа часто не под силу молодым инновационным компаниям. 

Вот почему, будучи сотрудником Фонда «Сколково», я стараюсь «подружить» стартапы с системными интеграторами, которые многие годы взаимодействуют с корпоративным рынком, хорошо зарекомендовали себя, знают и понимают, как с ними работать, и готовы брать на себя риски внедрения новых продуктов.

Сколково, умное производство

— Вы известны тем, что несколько лет назад были пионером инноваций на российском рынке в тесной связке с немецкими ИТ-компаниями. Какова была специфика этой деятельности? 

— Более 20 лет назад мы с коллегами IDS Scheer привнесли на российский рынок само понятие «бизнес-процесс» и стали постепенно вносить тему процессного управления в работу топ-менеджеров и руководителей среднего звена. Мы помогали правильно перестроить российские предприятия, адаптируя их к реалиям постоянно меняющихся рыночных ситуаций, оставаясь при этом устойчивой в своем развитии компанией. Эта практика прижилась в индустриальных странах Европы, где данный подход активно внедрялся с середины 80-х годов ХХ века и сейчас является стандартом де факто. 

Много сил ушло на популяризацию этих методик: мои коллеги читали лекции почти во всех программах МВА в Москве, вели корпоративные курсы, готовили специалистов более чем в 20 вузах России. И поэтому сейчас уже не приходится объяснять большинству руководителей, что такое бизнес-процессы и как ими управлять. А уже сотрудничая с коллегами из компании Software AG (которая, кстати говоря, также работала в СССР с 80-х годов), стали продвигать передовые решения автоматизации, которые сейчас лежат в основе многих решений «Индустрии 4.0» в Германии. Например, их платформа интернета вещей стала основой для создания кибер-физических систем Ассоциации машиностроителей Германии ADAMOS.

Сколково, умное производство, фонд

— Каков ваш личный топ интересных инновационных решений в отечественном ТЭК? 

— Один из интересных кейсов был реализован на одном НПЗ, где до внедрения тиражного решения SAP была сначала построена система управления бизнес-процессами, которая позволила снизить стоимость всех ИТ-проектов на более 500 тысяч долларов ежегодно. Другой кейс касался проведенных на ГРЭС мероприятий по внедрению стратегического управления на основе процессного подхода. Он позволил не только сократить затраты на внедрение Oracle, но и перестроить работу всей управленческой команды. Она, кстати, была отмечена как лучшая команда в структуре Холдинга. С тех пор все руководители, работающие уже в новых энергетических компаниях, всегда применяли процессный подход в своей работе. 

Такой подход предоставил возможность холдингам, преодолевая все кризисы, заняться технологическими решениями полномасштабного внедрения подходов «Индустрии 4.0». Надо сказать, что проекты, с которыми я работаю в «Сколково», нацелены именно на ее скорейшее пришествие: начиная от полной роботизации карьеров, где человек является исключительно диспетчером, сидящим в управлении, и заканчивая полностью автоматизированными производственными линиями. 

Были проекты с металлургическим предприятием, которому Фонд «Сколково» оказал грантовую поддержку при первом промышленном внедрении системы с применением видеоаналитики для выявления дефектов, прослеживаемости прокатной продукции по всему предприятию, оптимизации работы плавильной печи на основе технологий искусственного интеллекта и интеграции с существующими системами MES и ERP. Этот пример успешного внедрения российской системы цифрового менеджмента еще до завершения полномасштабного развертывания по всем цехам предприятия уже вызвал не просто интерес среди других металлургических компаний, а позволил заключить контракты на ее внедрение. 

Вообще на данном этапе моей работы мне кажется, что обо всех решениях и проектах, которые у нас есть, можно без зазрения совести написать книгу. И мы готовы предоставлять в компании информацию об этих и других кейсах, которые есть в портфеле решений «Сколково». 

цех в Сколково

— Обобщение определенного опыта и подведение итогов деятельности в ТЭК иногда приводится на промышленных конференциях и форумах. Какова их польза сегодня на вашем уровне менеджмента? Полезно ли участие в подобных мероприятиях для компаний из отрасли? 

— Основная цель на конференциях всегда: узнать, что происходит у «коллег по цеху», какие существуют тренды, что из них работает, а что нет — и почему. Конечно, все понимают: о плохом чаще всего с ходу не расскажут, а ведь именно это больше всего и нужно знать, чтобы не совершать те же ошибки и пройти свой путь быстрее и с наименьшими затратами. И именно поэтому на наших мероприятиях мы говорим не только об успехах, но и о том, как они были достигнуты, с какими трудностями пришлось столкнуться и как их преодолели. Большинство крупных корпораций создают у себя подразделения, которые регулярно тестируют инновационные решения и внедряют уже проверенные. Их представители часто посещают промышленные конференции, поделиться своим опытом и получить необходимые новые идеи и мысли. 

Не менее важно для представителей любых компаний слышать государство в лице представителей как отдельных министерств, так и региональных руководителей. Однако надо понимать, что никаких серьезных решений на различных конференциях по факту не принимается. И все подписываемые контракты на них являются следствием долгой и изнурительной работы, проделанной заранее.

Вот почему самое важное на конференциях, на мой взгляд – это преимущественно личное общение, а они сами – хороший повод встретиться с теми людьми, с которыми не удается найти время поговорить в рабочие часы. Именно поэтому формат конференций постоянно меняется, чтобы найти максимально удобную форму как для открытого общения на панельных дискуссиях, так и для личных бесед. Уже просматривается тенденция, что в рамках всех конференций самым посещаемым местом для реального решения вопросов и обмена мнениями становятся кофе-брейки, но часто основа для этих разговоров создается еще в залах для докладов. 

цех в Сколково, предприятие, Innovax

— Вы являетесь экспертом в области управления бизнес-процессами и ИТ-архитектурой. А насколько сильно цифровизация сегодня влияет на процессы менеджмента? 

— Иногда руководство компаний вынуждено меняться под воздействием внешних факторов. Поэтому скажу, что сейчас скорее не менеджмент влияет на цифровизацию, а цифровизация влияет на менеджмент. Сейчас среди передовых именно те компании, у которых цифровая трансформация составляет суть их бизнес-процессов, и без ИТ они уже не могут существовать. Те же самые банки сейчас себя начинают назвать больше ИТ-компаниями с финансовым уклоном. Конечно, такой подход на производственников пока не оказывает влияние, но это неизбежно. 

И чем раньше менеджмент промышленных компаний поймет это, тем устойчивее он будет развиваться — и не только на российском рынке. Один из примеров: крупный химический завод, производитель удобрений, вынужден был держать цену на свою продукцию ниже конкурентов на целых 10% только потому, что они не могли предоставить цифровой паспорт на свою продукцию! Без первых шагов в мире цифровой трансформации даже самые успешные производители оказываются на более низком уровне, чем их конкуренты. Это касается не только продукции, но и, например, вопросов экологии или декарбонизации, за что теперь придется тоже платить. Без цифровизации уже практически невозможно ответить на современные вызовы рынка. 

— Невозможно поспорить с утверждением, что цифровая трансформация компаний и бизнес-процессов – это очень важно. Но зачастую предприятия медлят с ее внедрением в свою производственную цепочку. Почему так происходит? Какие плюсы и минусы процесса внедрения прогрессивных ИТ-решений вы можете обозначить? 

— Плюсы зависят от типа производства и целей самой компании. Но мне кажется, что я не открою ничего нового. Это возможности персонализации работы как с покупателями, так и с поставщиками, и с продукцией; роботизация всех производственных процессов с прогнозированием и оперативным реагированием на любые ситуации и изменения; максимальное использование технологий интеллектуального контроля и принятия решений (начиная от состояния людей на производстве, рабочем месте или в опасных зонах и заканчивая прогнозированием и планирования всей структуры заводов, цехов, логистики, поставщиков и потребителей конечной продукции); изменения на рынке, и даже колебания погоды... 

Что касается минусов, то самым актуальным из них сегодня однозначно является кибербезопасность. И это не просто вирусы на офисных компьютерах. Это, в первую очередь, безопасность оборудования, АСУ ТП, логистики, финансов и управленческих процессов в целом. Сейчас беспечность обходится слишком дорого, поэтому ни в коем случае нельзя этим пренебрегать. И надо сказать, что именно российские системы кибербезопасности являются признанными во всем мире, кроме самой России. 

К нам в «Сколково», до недавней пандемии коронавируса, приезжала делегация из Франции. Премьер-министр поручил ознакомиться именно с инновационными компаниями в области кибербезопасности, чтобы организовать свой центр. И хотя Франция среди европейских стран считается одной из самых продвинутых в области кибербезопасности, но даже они очень сильно удивились уже работающим сколковским технологиям в области квантового шифрования. 

Skolkovo

— Легко ли сегодня проходит цифровая трансформация предприятий и ментальности их руководства? 

— Сложно, слишком много проблем надо решать одновременно. Но это неизбежный процесс, и это все больше и больше понимают топ менеджеры. Обращаю ваше внимание, что цифровизация поддерживается со стороны правительства России. Это очень важный фактор, а трудности можно преодолеть, была бы цель это сделать. Сейчас почти все крупные корпорации имеют среди топ-менеджеров человека на позиции Chief Digital Transformation Officer (CDTO). Не самая легкая позиция, с точки зрения работы, потому что надо не столько внедрять новые технологии, сколько именно менять менталитет. 

На данный момент на рынке еще мало квалифицированных кадров, воспитывать и растить их самим долго, а вузы отстают от новых ИТ-технологий лет на 10-15. Поэтому вся надежда на идейную молодежь, которая сама изучает то, что невозможно получить в учебных заведениях. Но и здесь ментальные «ловушки» поджидают руководителей, так как именно на молодых специалистов идет охота не только у отечественных конкурентов, но и у западных компаний. Они с большим удовольствием перекупают молодежь всеми доступными средствами. 

Так что, учитывая все вышесказанное, я считаю, что ментальность консерваторов сегодня надо срочно менять в первую очередь топ-менеджерам – и строго требовать этого же от подчиненных. Дальше по нисходящей цепочке остальным. Хоть и не сразу, но система заработает. А наиболее активных и инициативных надо выявлять у себя на предприятиях — и их поддерживать.

— В вашей трудовой биографии представлено множество компаний из государственного сектора. Отличалась ли чем-то ваша работа в них от частных компаний, и если да, то чем? 

— Работа с государственными структурами, конечно, отличается от работы со структурами коммерческими. Например, договор должен быть проработан очень тщательно. Бюджет точно сформирован, и нет возможности потратить сверх того, что заложено, а система должна работать точно в срок, указанный в договоре. 

— Какие существуют перспективы у коллаборации с ИТ-кластером Фонда «Сколково»? Какие уникальные возможности она открывает? 

— Уникальная возможность состоит в том, что на любой запрос по всем самым современным технологиям, я могу найти и предложить разные ИТ-решения. Сейчас в «Сколково» около 3000 компаний-резидентов, а в ИТ-кластере их уже больше 1000. Поэтому в своей работе я стараюсь больше ориентироваться не на потребности какой-то одной компании, а на создание Центров компетенции в отрасли или по кросс-отраслевым решениям. Это позволяет, с одной стороны, узнать потребности сразу многих игроков рынка, а с другой — предложить решения всем сразу, протестировать их в Центре и помочь пройти сертификацию/регистрацию, закрепить права на интеллектуальную собственность. 

А для внедрения ИТ-решений на предприятиях мы готовы выдавать заказчикам гранты на проекты в размере порядка 100 миллионов рублей и 50% софинансировании со стороны предприятия. Такая грантовая политики дает хорошую возможность снять некоторые риски внедрения российских решений с самого предприятия, обеспечивает поддержку внедрения прорывных российских ИТ-решений на реальных предприятиях.

— Как вы оцените ситуацию на рынке повсеместной цифровизации, после активной фазы пандемии коронавируса и неопределенности на рынке? 

— На самом деле, все те неприятности, о которых вы говорите, только подхлестнули развитие цифровизации. Промышленные компании стали наглядно понимать, что только своевременная автоматизация и соответствие концепции «Индустрии 4.0» реально помогает быстро перестроиться в условиях пандемии коронавируса, пусть уже и постепенно угасающей. А значит, последующая цифровизация способна обеспечить не только готовность компаний к новым вызовам рынка и внешним негативным факторам. Бизнес способен решать стратегические задачи и заниматься устойчивым развитием в условиях не только рыночной, но и политической нестабильности. Надо только помнить, что это уже усвоили и все конкуренты, поэтому борьба за инновационные решения сегодня только нарастает.