Управление производством

Индивидуальное управленческое консультирование: итоги, проблемы, надежды

Для меня индивидуальное управленческое консультирование – это, с одной стороны, начало, увертюра к другим видам управленческого консультирования, с другой – промежуточный этап подведения итогов, кроме того, это обязательный финал любого консалтингового проекта. Как бы мы не работали с группой или коллективом, все начинается и заканчивается переговорами с конкретным человеком. Сложность индивидуального управленческого консультирования в том, что речь идет не столько о решении каких-то задач (решать задачи бизнесмены умеют лучше консультантов), сколько об их постановке, формулировании, причем формулировка должна быть адаптирована под конкретного человека.
22 сентября 2011

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ – ЭТО МНОГОБОРЬЕ

Общение все время идет на разных уровнях, в разных плоскостях: от разбора конкретной ситуации («человек увольняется, а я в него столько вложил») до философских разговоров «за жизнь», потому как умение делать деньги, даже большие деньги, вовсе не означает умения гармонично выстраивать свою жизнь и жизнь своих близких. Индивидуальное управленческое консультирование – это постоянное перемещение между разговором на бизнес-уровне и общением на уровне личностей и отношений между ними.

Замечу, что очень часто предметом индивидуального управленческого консультирования являются именно личностные проблемы бизнесмена. Несколько лет назад мне пришлось проделать довольно дальнее путешествие, чтобы выслушать в исполнении некоего бизнесмена продолжительный гимн компании и самому себе. Я долго не мог понять, зачем же он меня вообще пригласил и вдруг меня осенило: чтобы пришлый консультант (видимо, не совсем дурак, уважаемый столичными партнерами этого провинциального бизнесмена) восхитился самой компанией в целом и уровнем управления – ну скучно «народному артисту России» выступать перед дремучей сельской публикой, нужны искушенные зрители. Негоже лауреату конкурса Чайковского трудиться музыкальным работником в детском саду.

Другая типичная ситуация. Сильный руководитель давит активность людей, а потом удивляется – почему они задавлены. Пример: Планка на высоте 2 м 20 см – по плечу только первому лицу – и он еще удивляется – что ж вы-то не прыгаете? Что-то вроде: Я им отдал свою виолончель, а они сыграть не смогли. Очень многое не регламентировано. Практически все решается и навязывается сверху. Чаще всего гендиректор диктует в скорострельном темпе готовые решения управленческих задач (зачастую эти решения невоспроизводимы – ибо поддержаны финансовыми ресурсами всей фирмы, огромными личными связями гендиректора в стране и за рубежом и т.д.). И как бы не жаловалось первое лицо на свою жизнь, на самом деле ему нравится роль благодетеля, мудрого «царя», а не главного технолога (который выстраивает не просто систему, работающую как часы, но адаптивную систему, реагирующую на перепады «температуры» и «давления».

И все же – почему, не в обиду профессиональным психологам, они не очень часто, насколько мне известно, добиваются успехов в индивидуальном управленческом консультировании? Да потому что они работают только на уровне личностей и отношений и не могут, не имея собственного бизнес-опыта, перемещаться на другие уровни. Они не могут, например, подготовить проект ТЗ для финансового консультанта или специалиста, для маркетолога и т.п. Точно так же весьма успешным функциональным консультантам (маркетологам, финансистам или юристам) трудно добиться успеха в индивидуальном управленческом консультировании – они уверенно чувствуют себя на бизнес-уровне (или в отдельной его части), но этого мало.

Бизнес-персона – медаль двусторонняя (нередко сторон даже больше), с одной стороны – это бизнес (динамика, конкуренция, риск, деньги, амбиции), с другой – человек со всеми его потребностями и слабостями. Бизнесмену нужно большое зеркало, в котором он сможет увидеть себя в полный рост. Именно Зеркало, а не карманное зеркальце. Поэтому те, кто занимается индивидуальным управленческим консультированием, не могут быть просто психологами или просто бизнес-консультантами, они должны быть многоборцами, универсалами.

ОЧЕВИДНОЕ – НЕВЕРОЯТНОЕ

Нередко загруженные текучкой руководители, привыкшие все делать быстро и решительно, ищут исключительно тактические решения возникающих сложных (личностных и межличностных) проблем (есть проблема, значит, где-то рядом «закопано» и решение).

Им трудно, не слишком увлекаясь очевидными симптомами и следствиями, добраться до корней ситуации. Далее – путь к решению. Прямого пути может и не быть.

Нужно вывести клиента из мира его очевидностей и стереотипов: что существительное «ассортимент» сочетается только с прилагательным «широкий» (часто это совсем не так), «качество» – с прилагательным «высокое». Доказать ему, что быстрота принятия стратегических решений – это большой их недостаток.

Идеальный вариант – когда до начала индивидуального управленческого консультирования удается поговорить с клиентами моего клиента. Они, в отличие от сотрудников клиента, не имеют личных интересов в подобных беседах, не пытаются использовать меня как инструмент для решения собственных проблем, зато являются прекрасным источником весьма достоверной информации о клиенте, его обязательности, реагентности, активности. Если их хорошо «разговорить», можно узнать массу интересных деталей не только о самом клиенте, но и о его конкурентах и тогда разговор с клиентом уже можно начинать во всеоружии (с точки зрения его клиентов!).

КРИТЕРИИ УСПЕХА ИЛИ НЕУСПЕХА

У меня есть довольно четкий критерий успеха или неуспеха первой рабочей встречи с первым лицом. Я всегда стараюсь предварительно договориться о времени беседы (20, 40 или 60 минут). А потом делю реальное время первой беседы на запланированное. Если этот коэффициент больше 1, я считаю беседу успешной (бывают случаи, когда 20-минутная беседа затягивается на 3-4 часа, и ради нее отменяются совещания, встречи, визиты в мэрию и т.п.). Время серьезных бизнес-людей стоит достаточно дорого и зачастую дело не в гонораре, который они должны платить консультанту, а в том, что они не хотят попусту тратить свое дорогое время. 10-20 минут этого времени еще можно получить «в подарок», а остальное надо завоевывать, оплачивать собственным интеллектом, опытом, неожиданными идеями, свежими взглядами на людей и на вещи.

Критерии успешности дальнейшей работы тоже достаточно просты:

Есть ли повторные обращения (причем к таким обращениям я отношу, как ни странно, и обычные звонки с просьбой порекомендовать, например, серьезного психолога или кадровое агентство – это значит, что мои услуги сейчас не нужны, но меня помнят, мне доверяют и мое мнение может быть учтено)

Просит ли клиент по итогам встречи подготовить краткую аналитическую записку (я сразу предупреждаю, что это дополнительная услуга) 

Что говорит обо мне мой клиент после завершения работы своим знакомым, партнерам, клиентам (так, недавно в одной из газет, упоминая о тех, кто внес существенный вклад в развитие его бизнеса, один из нижегородских предпринимателей назвал и мою фамилию). Последний раз я работал с ним в 1996 году и это упоминание было для меня лестным.

Я не сторонник вечной любви и очень «долгих» клиентов, но нормальные человеческие отношения должны сохраняться у профессионалов (будь то бизнесмены или консультанты). Знатоки вин обычно оценивают аромат, букет, вкус и послевкусие. В оценке качества индивидуального управленческого консультирования послевкусие представляется мне одним из основных параметров.

ЗАХВАТ

Сам факт вашей встречи говорит о том, что первое лицо чем-то недовольно, обеспокоено или встревожено. Есть несколько возможных линий поведения: 

  • Слушать и записывать, кивать и сочувствовать;
  • Начать рассказывать о собственном опыте решения подобных проблем.

Лично я, пользуясь некоторой неуверенностью «тигра» – руководителя (часто скрываемой за маской бравады – «я бы и сам все решил, да некогда, текучка заела...»), пытаюсь разозлить тигра еще больше. И тогда он теряет над собой контроль и начинает кидаться – только уворачивайся. Дело это, конечно, рисковое, опасное (учитывая, что у тебя в руках нет пистолета, есть лишь дирижерская палочка), но, при наличии некоторых навыков, такая методология существенно сокращает время вхождения в доверие и установления прочных деловых отношений.

Предметы для атаки можно выбрать разные. Например, видно, что хозяин кабинета очень гордится своей рекламной продукцией. Я, вроде бы случайно, беру в руки буклет, уточняю – последний ли это и за 5-10 минут совершенно логично, и по форме вежливо объясняю, почему этот буклет в принципе не может достичь цели и затраты на него вполне могут быть отнесены к графе «антиреклама». Рекламная продукция, как показывает опыт – слабое место едва ли не большинства наших предприятий, так что риск напасть на добротную рекламную продукцию не очень велик. Тот же «трюк» можно проделать с организацией пространства кабинета или приемной, формой или содержанием совещания, на котором вы только что поприсутствовали и т.п.

Любые аргументы хозяина в защиту своего буклета, кабинета и т.д. при достаточном опыте консультанта (у меня есть опыт работы с издателями, дизайнерами и т.д.) встречаются быстрыми и мощными контраргументами. Руководителю приходится отходить и изворачиваться: «я давно хотел это поменять, но времени не хватило», «я им говорил, они не послушали», «очень трудно найти хороших специалистов»...

Все это не значит, что я пытаюсь унизить или «опустить» руководителя. Просто ему обычно кажется, что все нормально, но есть «заноза», которую с помощью консультанта надо выковырять. Я пытаюсь молниеносно показать ему, что не все нормально и не в занозе дело, я пытаюсь предложить другую систему координат, другой взгляд на вещи, при котором видны другие, значительно более глубокие и серьезные проблемы, видны также и совсем другие возможности.

ПАРАДОКС

Парадокс – сильное оружие при первичных (да и не только первичных) контактах с клиентом. Пример: наша беседа с директором завода началась в просторной комнате переговоров, которая была увешана красиво сделанными планшетами с различными графиками, диаграммами, лозунгами. Разговор был не очень дружелюбным, директор явно пытался навязать мне свое видение проблем и даже свои пути их решения.

Я, продолжая вяло спорить с ним, вдруг провел маленькую комбинацию: «кажется, я начинаю понимать, почему в вашем Би-зе-се (это слово я выделил, произнеся его громко и по слогам) появляются такие проблемы». «В чем, в чем?» – переспросил директор, – он еще не понял, что я уже провожу комбинацию. В Би-зе-се – радостно повторил я. Видите, на втором плакате справа большими буквами сверху написано: «Основа нашего Би-зе-са и т.д.».

Директор встал, подошел к указанному плакату, довольно долго его разглядывал, потом улыбнулся и сказал: «второй год здесь висят эти плакаты, и никто не заметил этой ошибки в заголовке. Или заметил, но почему-то не сказал мне. То ли боятся, то ли злорадствуют, то ли ничего вокруг не видят. Плохо дело».

«А вы ведь, кажется, никогда не были на нашем заводе», – подумав, добавил директор. «Никогда» – подтвердил я. «И сидите так, что этот злосчастный плакат вам довольно трудно разглядеть». «Трудно, – согласился я, – тем более, что я забыл дома очки». «И давно вы заметили эту ошибку?» – спросил директор. – «Секунд через 40 после начала нашей беседы». – «Почему же вы не сказали мне об этом сразу». «Это было бы не очень вежливо, я же гость, кроме того, мне хотелось вас сначала послушать. И, кроме того, козыри в начале игры на стол обычно не кидают».

«Теперь, – сказал директор, – мне стало понятнее, чем консультант может быть мне полезен. У вас есть зоркость, внимание к мелочам, умение их обыгрывать и использовать, делать на их основе серьезные выводы. Наверное, мне не нужно рассказывать вам о наших людях и проблемах. Поговорите с людьми сами, познакомьтесь чуть-чуть с предприятием. А потом мы подробно с вами поговорим и сравним наши точки зрения – мою, давно устоявшуюся и вашу, свеженькую».

Кстати, следующий разговор мы уже начали как старые добрые знакомые. Этап тестирования друг друга был уже не нужен, и мы весьма продуктивно занялись рассмотрением общих и конкретных проблем.

ОБРАЗ

Как-то меня пригласил для консультаций один из известных торговцев винно-водочной продукцией. Вопрос у него был интересный: он решил купить мощную информационную систему и рассматривал вопрос о приобретении SAP R/3 (Почему? Потому что эта немецкая система – мировой лидер, а мы тоже не лыком шиты!). Его не смущала ни цена системы и сопутствующих услуг, ни сложность ее внедрения. За первые несколько минут беседы я выяснил, что собеседник мой имеет среднее (полное или нет, не знаю) образование и звериное бизнес-чутье. Разговаривать на уровне логики и аргументов в данном случае было, видимо, бесполезно – мы просто не понимали друг друга.

И тогда мне в голову вдруг пришел образ. «У вас, конечно, судя по масштабам вашего бизнеса и той машине, которая меня встречала, есть не один автомобиль. Какой из своих автомобилей вы считаете самым престижным?» – спросил я. «Наверное, Линкольн», – чуть замешкался с ответом коммерсант. «А вы ездите на этом Линкольне на свою дачу?» – спросил я. «Да что вы, засмеялся бизнесмен, – у нас там такие дороги, я езжу на джипе, но можно и на танке». И тут я снова вернулся к теме беседы: «внедрять сегодня SAP R/3 в бизнесе, подобном вашему – все равно, что пытаться проехать на белом Линкольне на вашу дачу».

Собеседник задумался, и я решил использовать еще и «домашнюю заготовку». «А немцев у вас много на предприятии работает?». «Каких еще немцев? – удивился он, – я вообще иностранцев никогда близко не подпускал к своему бизнесу». «Просто один целлюлозно-бумажный комбинат 2 года пытался внедрить очень хорошую шведскую информационную систему и ничего не добился, а потом за 6 месяцев внедрил не такую хорошую, но родную, российскую. И когда финансового директора комбината спросили: «Почему? Какие претензии у вас к шведской системе?», он ответил – «претензий никаких, отличная система, просто у нас на предприятии оказалось слишком мало шведов».

Впоследствии я узнал, что образ мой бизнесмену запомнился надолго. Беседуя с поставщиками сложных систем или оборудования (даже не связанного с информатизацией), он не раз повторял: «вы мне что же, Линкольн для езды по бездорожью предлагаете, что ли?».

ИНСТРУМЕНТ

Можно гордиться своим инструментом, а можно – тем, что ты с его помощью умеешь делать. Так, г-н Р., мой конкурент и партнер по некоторым проектам, много лет увлекался нейролингвистическим программированием (NLP) и предлагал различные тренинги, а я – системным анализом, который где только не пытался преподавать. В последние годы мы перестали продавать свой инструментарий и толковать о нем на каждом шагу. И мы не стали от этого менее успешными, напротив.

Так, плотник не инструментами своими гордится, а тем, что он с их помощью сумел соорудить у вас в квартире. С другой стороны, если плотник просит инструмент у вас, пришел без своего чемоданчика, это тоже подозрительно (что ж это за мастер такой?).

Основная моя хитрость в работе с первыми лицами – не хитрить вообще. В достаточно дружелюбной форме я произношу вещи, которые в другой обстановке могли бы показаться оскорбительными. «Ты пойми, – объясняю я, – я как акын, что вижу, то и пою. Слушать меня или нет – твое дело, может быть, я стар и подслеповат, но если я вижу черное, я не назову его желтым, будь уверен».

ОДИНОЧЕСТВО ЛИДЕРА

Часто индивидуальное управленческое консультирование сталкивается с кризисом отношений. Есть бизнес-человек, который мечется и дергается, и есть группа окружающих его лиц, которые дорожат своими креслами, больше всего хотят спокойной жизни и готовы угождать «царю», чтобы не прогнал. А царь-то пытается продать часть бизнеса, то открывает новые направления, то закрывает старые. Создает новые филиалы и теряет лучших специалистов из старых. Амбициозный царь, переполненный новыми идеями, слишком оторвался от группы сытых царедворцев, и в этом – его личная трагедия, а возможно – и будущая трагедия компании.

Существует серьезное противоречие между принципами подбора, оценки и мотивации людей (особенно высших менеджеров) и изменяющейся практикой их использования. Набирали и тренировали футбольную команду, а жизнь заставляет то в шашки играть, то плавать, то в баскетбол гонять, то лошадей объезжать. Готовность людей изменяться, их обучаемость и подвижность совсем не прямо пропорционально связана с их должностью, скорее наоборот.

Очень подвижны и авантюрны первые лица (не по должности, а по духу, по крови), они готовы рисковать и начинать сначала, им нужна постоянная подкачка адреналина в кровь. Новые деньги – не повод улечься на песок и раскинуть руки, а повод организовать экспедицию на еще более высокую гору. Но вторые и третьи лица, сделавшие карьеру, стоят перед выбором: то ли и дальше всюду следовать за первым лицом – авантюристом, рискуя тем, что есть, то ли перетечь в другое место (где течение не столь быстрое), то ли попытаться законсервировать, сохранить ситуацию на своей фирме.

И из соратников, сподвижников они постепенно (а иногда и стремительно) превращаются в сторожей, охранников, защитников существующего порядка вещей на фирме. Они охраняют бизнес от хозяина, пытающегося его изменить. Роли поменялись, но актеры этого не осознают. Это другой сценарий и другая пьеса. Возникает непонимание, накладки, конфликты. Так, внезапно повзрослевший мальчик или девочка смотрят на шалунов – одноклассников (и жалко их, и что с них возьмешь – дети еще? И серьезно поговорить не с кем).

Серьезные изменения бизнеса (а не изменяющемуся бизнесу в конкурентной среде выжить трудно) требует кардинального изменения психологии большого количества людей или замены этих людей (и то, и другое очень непросто). Нередко лидер, как велогонщик, отрывается от свиты, от машины техпомощи. Это проблема возрастающего одиночества лидера (которому сзади с трассы, победно рапортуют, что все идет замечательно – и в итоге сам он теряет ориентиры на местности).

Я недавно провел несколько 3-дневных тренингов по клиентоориентации и презентации в разных городах и выяснил массу интересных вещей. 40-50% людей считают, что можно презентовать и продавать то, во что сам не веришь. В Москве, думаю, еще больше. Цеховики не верят руководству, сбытовики – цеховикам, клиенты – сбытовикам... Возникает цепочка взаимного недоверия, бизнес-ржавчина.

Нередко и сила компании и слабость ее – в первом лице. One-man show. И главное для такого первого лица – личная преданность человека, его готовность выполнять приказы во что бы то ни стало, а не «абстрактные» профессиональные качества (чем иметь не преданного, лучше не иметь никакого). Отсюда – расстановка людей. Если человек при этом случайно окажется профессионален или талантлив – хорошо, нет – весь креатив за него будет делать лично гендиректор. Как можно совмещать 8-9 должностей (коммерческий директор, зам себя по персоналу, зам себя по маркетингу, зам себя по снабжению, главный контролер, главный аналитик, начальник отдела рекламы и т.п.) одновременно (при развитом чувстве долга и стремлении выполнять свои обещания)? – прежде всего за счет диких эмоциональных, интеллектуальных и временных перегрузок. Это плохо сказывается на здоровье, постепенно снижает порог раздражительности, может приводить к срывам (причем «из ничего»).

«Я сделал это» – по отношению к делу звучит хорошо. По отношению к человеку (будь то водитель, «сделанный» начальником гаража, секретарша, «сделанная» замом коммерческого директора или бухгалтер, «сделанный» начальником отдела снабжения) – это не очень хорошо. Это применимо только к жадным, недалеким и не обремененным чувством собственного достоинства людям. Даже самым близким людям лучше не сообщать, что они – человеческий материал, из которого ты, «Роден», что-то лепишь или уже вылепил. Ожившие статуи редко прощают своих авторов – не надо об этом забывать.

Брайан Кларк писал, что «Талант зачастую ведет человека дальше, чем ему хотелось бы». Чем отличается мудрый от умного? Самый сильный – от очень сильного? Есть красивая японская пословица: «сильный должен ходить на цыпочках». Нередко первое лицо умеет уже очень многое. Но пока оно слишком заметно на фирме, еще не научилось «ходить на цыпочках».

Попытка прогноза: рынок будет становиться менее диким и на смену универсальным бизнесменам и универсальным консультантам придут готовые к кооперации специалисты. Все это, однако, не снизит потребность в консультантах-многоборцах, которые будут заниматься индивидуальным управленческим консультированием.