Управление производством

Добрый стартап – бережливый стартап

Венчурное инвестирование – сам по себе достаточно рискованный бизнес. А в России риски повышаются кратно изза объективных экономических причин и субъективных человеческих настроений. По мнению директора по работе с портфельными компаниями Фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ) Сергея Негодяева, ситуация сейчас меняется в лучшую сторону. ФРИИ инвестирует в компании со стадии появления готового прототипа продукта, первой выручки и возможностью быстрого набора капитализации в 100 млн долларов. Сергей рассказал «Умпро» о работе фонда, являющегося серьезным игроком не только в российской, но и в европейской экосистеме венчурных инвестиций.
9 января 2019

– Сергей, если в двух словах, в чем суть венчурного бизнеса ФРИИ?

Бизнес ФРИИ заключается в поиске перспективных компаний на ранних стадиях развития и их дальнейшем инвестировании, долевом участии и дальнейшей продаже долей по более выгодной цене. Очень важно помочь молодой компании пройти два самых сложных этапа ее становления. Во-первых, следует уделить внимание тому, насколько продукт соответствует требованиям рынка, поскольку до 50% стартапов банкротится именно по причине невостребованности их продуктов. Во-вторых, бизнес даже на стадии проекта предполагает наличие профессиональной команды. Около 25% проектов закрывается уже на старте именно по причине того, что в команде, как правило, не хватает людей с нужными компетенциями по продажам, развитию, созданию продукта.

– Назовите ключевые факторы, влияющие на выживаемость стартапов.

Проблема не только стартапов, но и всего российского бизнеса заключается в неумении продавать. Мы хорошие инженеры, но плохие продавцы. Вместо скрупулезного изучения потребностей потенциального клиента мы начинаем что-то изобретать, тратим на это дватри года, а клиент в итоге отказывается от разработки. Сначала продай, а потом делай – вот зачастую главный девиз для зарождающегося бизнеса. Иногда человек настолько влюблен в свой проект, что полностью теряет связь с объективной реальностью, не хочет анализировать ее сам и не прислушивается к чужим советам, отказываясь от обратной связи с миром.

– Это ведь своего рода тщеславие.

Конечно! В мире очень много инструментов и методологий, позволяющих подтверждать потребность рынка в том или ином продукте. Нельзя просто так прийти к клиенту и сказать: на, купи, тебе это надо! Никто не знает точно, нужен ли ваш товар клиенту или нет. Существует методика сustomer development, она пришла к нам с западных рынков. Суть custdev в аккуратном изучении клиента, тестировании собственных идей о проблемах клиента, которые мы могли бы решать. Мы составляем список из 30–50 вопросов для понимания жизни нашего потенциального клиента и важных аспектов, которые были бы нам полезны в процессе принятия решения. В любом случае каждую, даже самую крупную компанию представляют конкретные люди. Приходя со своей идеей или продуктом на завод, следует в первую очередь изучить жизнь респондента внутри компании: узнать его зоны ответственности, за что вашего собеседника премируют или могут наказать. От каких убытков он спасает свою компанию, каким образом обеспечивает ей прибыль, есть ли у него возможность тратить бюджет компании. Как правило, представители стартапов или молодых компаний не хотят понять, отчего у респондента болит голова, поговорить с ним по душам, а пытаются с ходу впарить продукт, а потом не понимают и не разбираются в причинах, почему это не получилось.

А ведь возможно, что ваш собеседник, к примеру, находится под угрозой увольнения, поскольку генеральный директор не доволен его работой, а ваше решение способно помочь ему вернуть доверие руководства. Как правило, у бизнеса на ранних стадиях развития еще нет оптимального продукта, но есть возможность доделать его под запросы конкретного потребителя путем аккуратных переговоров и поиска точек соприкосновения. Задавая уточняющие вопросы, стартапер набирает фактуру для анализа особенностей потенциального заказчика и будущей доработки под него.

– Допустим, фирма провела опрос потенциальных клиентов. Что делать дальше?

Только после 20 или 50 таких интервью можно делать некоторые выводы. Например, о том, что продукт надо позиционировать с точки зрения решения конкретных проблем на предприятии по выпуску продукции в срок, экономии бюджета и спасения директора по развитию от увольнения. Если молодому бизнесу не удалось определить гипотезу востребованности продукта и по текущему опроснику, то следует искать новые точки соприкосновения или становые гипотезы востребованности, опросить потенциальных инвесторов или клиентов снова и проанализировать данные.

ФРИИ один из немногих, кто применяет custdev системно и обучает этой методике стартаперов. Благодаря такому подходу в результате мы получаем высокую вероятность и большую скорость успешного развития стартапов, их выход на оптимальный сегмент рынка, появление новых продуктов. Все крупные инвестиции ФРИИ в перспективные стартапы начинаются только после сustomer development, на старте мы предоставляем только 2,5 млн рублей. Когда у компании уже есть прототип и небольшая выручка в объеме от нескольких десятков тысяч рублей, то наши дальнейшие капиталовложения при последовательном финансировании могут достигать до 324 млн рублей, которые идут на поэтапное развитие компании.

Игорь Катков
Управляющий директор BFG Group Игорь Катков на инвестиционной питч-сессии IT-стартапов для компании «Северсталь» (ФРИИ)

– Получается, что вы не тратите денег на прототип без прохождения сustomer development?

В России масса денег тратится впустую, многие компании этим грешат.

– На примере некоторых инвестиций ФРИИ можно сделать вывод, что ваша венчурная стратегия очень осторожна. Вы долго присматриваетесь к бизнесу и, очевидно, далеко не каждый стартап готовы поддерживать.

Мы идем на контакт абсолютно со всеми. И не важно, стартап это или сформировавшаяся компания. Есть множество примеров, когда предприятия с выручкой в десятки миллионов рублей не имеют отстроенных процессов и когда они не понимают нужд своего клиента и поэтому буксуют в развитии.

– Хотите сказать – проедают деньги, имитируют работу?

Нельзя так говорить, никто же не пытается кого-то обмануть и сделать заведомо неверное. Просто некоторые люди принимают решения на основании ошибочных принципов или заблуждений, которые мы иногда называем галлюцинациями. Несистемный подход губит все дело, и производство итогового продукта обходится таким бизнесменам в несколько раз дороже. С точки зрения взвешенного и осторожного инвестирования ФРИИ можно сопоставить с компанией Toyota и ее бережливым производством. Мы считаем, что хороший стартап на ранней стадии – бережливый стартап. Можно назвать Lean Startup весомой частью стратегии развития ФРИИ. А вообще, принцип бережливого производства должен постоянно использоваться на всей цепочке жизненного цикла любой компании и ее продуктов, стать частью ее ДНК. Это экономически эффективный путь к построению компаний с многомиллионной прибылью.

– Принцип Lean Startup позаимствован у Запада?

Метод «иди и узнай, в чем нуждается твой заказчик» не содержит в себе ничего нового и сверхъестественного. За рубежом умеют красиво упаковать банальные вещи, добавив парочку эффектных лозунгов, назвать отдельный компонент фреймворком или библиотекой. Еще на старте, когда создавался акселератор ФРИИ, команда внимательно смотрела за тем, как работают иностранцы. Более того, мы попробовали применять их методику, в итоге пришлось от этого отказаться, оставив лишь всем известные базовые принципы. То, что применимо за рубежом, не работает в России.

 – А в чем причина? Дело в ментальности, в психологии?

Я не психолог, могу лишь предположить, что проблема отчасти скрыта в историческом наследии и в недостатке предпринимательского опыта. Ведь Россия встала на рельсы рыночной экономики совсем недавно по сравнению с другими развитыми странами.

– Наверное, в значительной степени поэтому российский бизнес и стартапы плохо продают и продвигают свою продукцию?

У нас во ФРИИ была большая дискуссия на этот счет, в итоге пришли к выводу, что продажи – несложная работа. Опять же, существует множество их методологий. Для организации эффективных продаж в компании необходим активный человек. Далее мы учим его пользоваться методологией, контролируем ее соблюдение и, в общем-то, все! Чтобы быть эффективным продавцом, не нужно иметь три высших образования.

– Есть распространенное мнение, что умение продавать – своего рода талант…

Этому учат! Хотя психологический типаж тоже имеет значение. В любом случае правильная методология – 80% успеха. Продавцы бывают двух типов: активные ребята с методологиями и эксперты. Экспертный метод продаж менее популярный, но это более эффективный инструмент. Что такое продажа в В2В? По сути, при продаже в B2B подрядчик просто рассказывает клиенту, как он уже решал задачи заказчика, какие они бывают, какой эффект получит заказчик и сколько ему это будет стоить.

– В 2016 году вектор развития вашего фонда вышел за границы ИТ. Расскажите о промышленных стартапах ФРИИ, превратившихся в боеспособный бизнес.

Спектр интересов ФРИИ всегда был довольно широким. Просто о промышленности мы стали больше и чаще говорить. Мы, например, являемся инвестором проекта Promobot. С одной стороны, это ИТ, с другой – промышленная компания, так как обладает собственными производственными мощностями. Но все же главное в продукте Promobot – это софт. Ведь в тех же роботах-пылесосах вклад программного обеспечения в стоимость создания составляет порядка 95%, шарниры, двигатели и другие компоненты уже производятся давным-давно, но не смогут решать задачу без правильного софта.

Другой пример: ижевская компания BFG Group смогла создать ПО, которое устанавливается в дополнение к 1С и SAP. Система занимается формированием цифрового двойника производственного процесса предприятия. Разработчики BFG Group сделали пилотный проект с одним крупным частным игроком и доказали возможность значительного сокращения срока производства изделий просто за счет правильного планирования этого производственного процесса и его оптимизации при помощи методов имитационного моделирования. Но! Ни один начальник производства никогда не скажет, что у него плохо настроен производственный процесс. Но это не значит, что его производственные процессы настроены оптимальным образом в части экономических метрик. Как доказала ижевская команда, всегда за счет математики и имитационного моделирования можно повысить рентабельность и снизить себестоимость, ускорить время переналадки производственных мощностей, что позволило бы брать больше заказов более мелкой серии. 

Наверняка вы слышали про компанию Stafory. Ее робот-рекрутер Вера – интересное решение для автоматизации подбора кадров. Представьте, что компании требуется подобрать несколько десятков разнорабочих на новый склад, причем за один день, в противном случае убытки от простоя этого склада составят 50 тысяч долларов в день. Практика показывает, что для поиска 50 кандидатур приходится обзвонить 500 человек. Так вот, робот Вера может обзвонить несколько тысяч человек за пять минут и найти интересантов на эту позицию за один час. Благодаря своей разработке стартап стал подрядчиком для 200 крупнейших российских предприятий менее чем за полтора года.

Insize
Insize российский производитель устройств для измерения габаритов и веса

– Крупные госкорпорации сформировали ФРИИ, вложив в фонд порядка 6 миллиардов рублей. Расскажите о нынешнем взаимодействии ФРИИ и компаний-учредителей. Как в целом фонд работает с крупным бизнесом?

ФРИИ – частная структура и со всеми игроками рынка работает одинаково открыто. Расскажу о том, как построено сотрудничество ФРИИ с крупным бизнесом. Мы получили очень интересный опыт с производственниками в этом году.

Примерно полтора года назад мы столкнулись на рынке с жестким сопротивлением крупного бизнеса при наших попытках запустить «пилоты».  Крупный бизнес не был готов работать с небольшими компаниями, впускать их в свою инфраструктуру вне зависимости от того, что стартап им предлагал и в чем, собственно, была для компании ценность продукта стартапа.

Причин этому было несколько. У кого-то из компаний крупного бизнеса не было на тот момент ни долгосрочной стратегии развития основных продуктов, ни в краткосрочной и среднесрочной перспективе R&D как такового. Были компании, и, между прочим, до сих пор встречаются, без четких целевых показателей по внедрению инноваций. Но в то же время не было и критического количества внедренных проектов, которые позволили бы сделать внедрение инноваций стандартной и понятной рынку процедурой с четким механизмом.

Для упрощения жизни и корпораций, и стартапов ФРИИ запустил обучающие курсы для корпораций по работе со стартапами и с инновациями. Программы помогают разобраться, что в коммерческом смысле представляет собой инновация. Топ-менеджмент и средний менеджмент получает опыт о лучших практиках работы со стартапами и с инновациями. Мы помогаем в максимально сжатый срок выявить и устранить проблемы, которые мешают активно внедрять инновации в свою компанию. Выпускники начинают понимать, в чем суть стартапа, как с ним работать. И сегодня это те люди, которые доказывают свою позицию по поводу стартапов руководству и акционерам и внедряют лучшие практики на своих предприятиях.

Кроме методологии работы с IT предпринимателями, бизнес получает прямой доступ к нашему портфелю из более чем 300 стартапов, отсматривает нужные и в формате «зеленого коридора» для стартапов запускает «пилоты» с ними. По такому пути мы работаем с кировским заводом. Кстати, недавно генеральный директор Георгий Семененко присоединился к инвестиции ФРИИ в стартап Stafory. Компания привлекла 226 млн рублей для выхода на международный рынок.

Есть и такой формат, как внутрикорпоративный акселератор. В этом году мы запустили вместе с КамАЗом внутренний акселератор для проектов сотрудников компании для поиска и развития цифровых сервисов. Работает это так: сотрудники выступают в новом для себя качестве, действуя, как предприниматели, пытаясь понять, нужен ли реально рынку или внутренним бизнес-заказчикам компании их продукт. Мы помогали командам тестировать бизнес-гипотезы, реформировать команду, проводить проблемные интервью с клиентами, выявлять реальный спрос, считать экономику и рынок для новых продуктов и услуг. Акселератор дал КамАЗу шесть проектов, которые в итоге компания решила профинансировать на сумму 46 млн рублей.

Недавно была проведена pitchсессия (выступление стартапов перед менеджментом компаний) для «Северстали». Компания рассмотрела 17 проектов для возможного запуска пилотов и инвестиций. Уже в ближайшее время будет понятно, с кем запустим «пилоты».

Сегодня вокруг ФРИИ большая партнерская сеть из крупных корпораций из самых разных сфер.

 

– Значит, сейчас крупный бизнес стал лучше разбираться в венчурном финансировании?

Благодаря огромной активности венчурных фондов крупный бизнес стал намного лояльнее воспринимать стартапы. Самая большая проблема заключается в том, что большинство российских компаний не готовы рисковать, а работа со стартапами – это как раз таки про неудачи. К примеру, в США венчурное инвестирование более агрессивно и авантюрно: лучше попробовать и прогореть, чем потом жалеть, что не рискнул вложиться в перспективный бизнес. Этот риск действительно окупается, и российский топ-менеджмент начал это понимать.

 

– Что проще – раскрутить стартап для ретейла, сотовой связи или же сделать систему для проектирования новых производств? Стартапы из какой сферы получается более эффективно продвигать? 

Поднять любой стартап довольно непросто, особенно если не знаешь, как это делать. Залог успеха не в продвижении, а в том, чтобы создать продукт, который действительно нужен рынку. Для этого нужно много говорить с клиентами, разбираться в причинах его проблем, в том, что действительно поможет твоему клиенту делать свою работу лучше, продуктивнее и сохранить время на решение более высокоуровневых задач. Если человек не слышит, что ему говорят клиенты, то у него не получится построить бизнес.