Управление производством

Цель – войти в пятерку мировых лидеров

Самый большой объем производства по Объединенной Двигателестроительной Корпорации. Самая мощная в ОДК производственная база. Самые высокие по корпорации выработка на работника и концентрация интеллектуальной собственности. И это все – о нем, об ОАО «Уфимское моторостроительное производственное объединение» – о центре боевого авиадвигателестроения России. И все это само по себе – безусловный повод подробно рассказать на страницах нашего журнала о деятельности УМПО. Но главное – на УМПО осуществляется глобальная модернизация. Причем она не сводится лишь к техническому перевооружению – в компании ведется активная политика изменений, включающая в себя создание ряда центров компетенций, оптимизацию внутренней структуры предприятия, внедрение самых современных и эффективных методов управления человеческими ресурсами, и еще многое другое. Эти преобразования и стали темой наших публикаций о компании и ее работниках.
10 июля 2013

Сегодня, как известно, основные надежды на реализацию провозглашенного курса на «новую индустриализацию» связаны с программой технического перевооружения ОПК. В ноябре прошлого года в русле этой политики правительством был утвержден основополагающий документ для отрасли двигателестроения – госпрограмма развития отечественного авиапрома до 2025 года, в которую заложены средства в общем объеме около 1,7 трлн рублей. Они будут направлены на развитие авиации, двигателестроения, приборо- и агрегатостроения. В программе расписан перечень конкретных мероприятий для каждой компании, принадлежащей этим отраслям. В том числе, разумеется, для УМПО: перед компанией ставится амбициозная задача – войти в пятерку мировых лидеров по производству авиадвигателей.

Рабочие на заводе УМПО

Исходя из этой задачи, на УМПО и формируют свою стратегию. Приведем известное высказывание Андрея Реуса, до недавнего времени возглавлявшего корпорацию «Оборонпром», о том, что предприятия полного цикла – это родовая травма отечественного авиапрома. То есть быть конкурентоспособным в какой-то специализации и при этом работать полным циклом попросту невозможно. Потому как инвестиции, которых сегодня требуют внедряемые в УМПО технологии, никогда не окупятся – ни на внутреннем рынке, ни даже если УМПО будет себя позиционировать как поставщика двигателей для России, Индии, Китая – и на том рынке тоже.

И потому там исходят из необходимости изначально ориентировать подразделения предприятия, в том числе вновь создаваемые центры специализации, как, например, Центр алюминиевого и титанового литья – ЦТК АТ, на самостоятельную работу на мировом рынке. То есть они должны выполнять две задачи: полностью удовлетворять потребности УМПО и в целом ОДК в их продукции и при этом не упускать возможности участия в международных программах, поскольку масштабы здесь несопоставимы: на все предприятия ОДК сейчас приходится всего 3 процента от общего объема мирового двигателестроения. Такими масштабами производства невозможно оправдать затраты на освоение новейших технологий, а ведь только эти технологии и могут сделать наших производителей конкурентоспособными. И потому УМПО целенаправленно укрепляет свои позиции на внешнем рынке. Кстати, рынок в этой отрасли – один из самых быстрорастущих, его ежегодный прирост составляет до 20%. И, обретя конкретную специализацию и зарекомендовав себя в ней на достаточно хорошем уровне, УМПО, думается, сможет успешно выполнить поставленную задачу.

Испытатели-механики за работой

Одно из основных направлений стратегии ОДК – изготовление компонентов для авиационных двигателей зарубежных компаний. Этот бизнес развивают у себя все мировые лидеры нашей отрасли, например, даже такое предприятие, как французская Snecma, – по сути, поставщик второго уровня: ведь двигатели семейства CFM56 поставляет компания «CFM International» – совместное предприятие Snecma и General Electric Air Engines. А Snecma в этом бизнесе, по сути, – поставщик компонентов. Аналогичные задачи ставит перед собой и УМПО. В прошлом году компания приобрела статус поставщика одного из лидеров мирового двигателестроения – канадской фирмы Pratt & Whitney. К этому

УМПО шло четыре года, в течение которых была проделана огромная работа: прежде всего был проведен технологический аудит нашего производства, затем устранялись замечания, в последующем была проведена сертификация нашей продукции.

При этом УМПО, разумеется, не утрачивает статус поставщика двигателей на весь модельный ряд самолетов, который производится в России, позиционируется и как поставщик двигателей на ряд рынков, где отечественная продукция сегодня конкурентоспособна.

Если говорить об опыте мировых лидеров, то они, как известно, во многом выигрывают за счет эффективного управления локализацией, за счет аутсорсинга. Однако дело в том, что у отечественных и у зарубежных двигателестроителей принципиально разная система построения производственных процессов: в России до сих пор практически напрочь отсутствует рынок высокотехнологичного аутсорсинга. В этом плане на УМПО большие надежды возлагают на создаваемые центры компетенций. Начиная свои преобразования, уфимцы изучили опыт западных компаний. Там уровень локализации – 20-30%, все остальное покупается на стороне. У большинства отечественных производителей обратная ситуация: уровень добавленной стоимости, создаваемой на УМПО, достигает 70%. С созданием же центров компетенций появятся рыночные игроки, которые смогут удовлетворять потребности по своей специализации и на внутреннем, и на внешнем рынках. Взять, к примеру, тот же ЦТК АТ. Он будет являться дочерней компанией УМПО. Учитывая специфику предприятия, – здесь выпускают двигатели для боевой техники, – никоим образом нельзя допустить утраты рычагов влияния материнской компании на этот важнейший сегмент производства. По крайней мере, на первом этапе, когда там все находится на стадии становления. Но вместе с тем центр будет обладать тем уровнем самостоятельности, который позволит ему свободно функционировать на рынке. При этом обеспечение поставок для выполнения производственного плана УМПО будет его безусловным приоритетом.

Именно такими центры компетенций и стараются создавать на УМПО с помощью привлекаемых зарубежных консультантов. Вообще, привлечение консультантов в компании стало постоянной практикой – как объясняют руководители компании, по крайней мере, для того, чтобы можно было таким образом «сверять часы» с мировыми трендами. В последнее время на предприятии, к примеру, очень многое сделали в плане реформирования системы планирования. И когда на УМПО пригласили консультантов в этой сфере, те предложили самый передовой продукт из имеющихся на рынке по организации системы планирования – систему APS. Так вот, специалистам УМПО было очень приятно убедиться: практически все, что они сами разработали для своего предприятия, на основании чего составили себе алгоритм, используется в этой системе.

На участке контроля продукции

Итак, на УМПО было принято принципиальное решение – двигаться по пути специализации. Управленцы компании изучили дорожные карты трансформации компаний и убедились, что все используют практически одинаковый инструментарий, у всех одинаковые цели, они апробированы, их эффективность доказана на практике. Поэтому, считают на УМПО, оптимальный вариант – двигаться в этом общем русле, понимая, каким образом сегодня устроено промышленное производство не только в их конкретном секторе, но и в целом.

УМПО также известно своими высококвалифицированными кадрами, своей «фирменной» школой их взращивания. Но известно также и то, что эти кадры старательно переманивают, в основном через материальное стимулирование. Компания периодически выдерживает подобные кадровые атаки. Ведь такая макроэкономическая отрасль, как машиностроение, с точки зрения человеческого ресурса требует максимальной квалификации и максимальной же самоотдачи. 

Этот макроэкономический кадровый вопрос, считают на УМПО, должен быть непременно решен. Потому как совершенно очевидно, что машиностроение – несопоставимо по заработной плате с другими секторами экономики. И известный эффективный инструмент решения этой проблемы – внедрение системы грейдирования. Это выстраивание рейтинга должностей в зависимости от их ценности и значимости для достижения стратегических целей компании. Для этого используется факторный анализ. За этими факторами стоят компетенции, которыми должны обладать сотрудники, занимающие определенные должности. Можно сказать, что факторы задают «макроуровень» требований к компетенциям. Внедряемый в компании сейчас грейдинг позволяет выстроить внутри системы адекватор рыночной оценки принимаемых работников. Вспомните, как ценились в советское время специалисты по АСУ, как они переходили с места на место с выгодой для себя. Столь же высоко ценились и сейчас ценятся рынком высококвалифицированные финансисты, экономисты, юристы. Затем был период практического забвения промышленного сектора, когда технические специалисты были совершенно не востребованы, и с тех пор они и упали в цене. Все это в конечном итоге полностью разбалансировало систему оплаты труда. Ведь в советское время в стране целые институты занимались этой тематикой, с тем, чтобы оплата труда была полной и сбалансированной. А теперь этих институтов у нас не стало, и в каждой компании вынужденно изобретают все это по-своему. Но мировым опытом предложен инструментарий, который позволяет эту проблему решить, и на УМПО этим воспользовались. И сейчас пытаются полностью пересмотреть в коллективе балансировку сил, исходя из компетенций специалистов, их усердия и других параметров Для этого на предприятии создана специальная рабочая группа, включающая специалистов управления по развитию производственной системы, отделов труда и кадров, она работает уже три года, новая система уже частично внедрена.

Сейчас на УМПО расширяется производство, увеличивается объем заказа. Растет численность персонала. При этом ставка делается на повышение эффективности производства. Для сравнения: в 2008 году предприятие перешагнуло планку по численности персонала в 20 тысяч человек и закончило год с показателем в 14 миллиардов рублей. А вот прошлый год УМПО закончило с показателем по объему товара нового выпуска 26,3 млрд рублей, по выручке – 25,4 млрд руб., и при этом среднесписочная численность персонала по итогам года составляла 16 001 человек. То есть уфимцы практически удвоили объем, сократив при этом число работающих на три тысячи человек. Это – результат проведенной здесь работы по повышению эффективности производства. Сегодня, под программу текущего года, когда УМПО нужно подняться на 30% к показателю итогов 2012 года, здесь снова набирают численность – согласно расчетам, под программу этого года необходимо дополнительно набрать две тысячи человек. Однако на УМПО не спешат набрать столько новых работников – на предприятии постоянно переоценивают ситуацию, уточняют собственные потребности в кадрах.

Копия запики В.В. Путина в Книге Почетных гостей во время посещения ОАО УМПРО в 2000 году

Сегодня, как известно, сервисное постпродажное обслуживание становится самостоятельным и весьма прибыльным бизнесом для машиностроительных компаний. Постпродажный сервис, если рассматривать его в проекции на западную организацию процесса, приносит, по разным оценкам, от 40 до 60 процентов от всего дохода, зарабатываемого корпорацией. Это интереснейший бизнес для любого игрока на рынке, и поэтому все, кто может «внедриться» в эту сферу, конечно, не преминут попытаться это сделать. Особенно ремонтные компании бывших республик СССР, имеющие компетенции по ремонту двигателей – для них это вопрос зарабатывания денег. А для УМПО и других отечественных двигателестроительных компаний задача – не допустить их на этот рынок, поскольку они – их прямые конкуренты. УМПО планирует организовать у себя процесс по управлению жизненным циклом целиком: разработка – подготовка производства – постановка на производство – сервисное обслуживание – утилизация. Все это – возможности для зарабатывания денег. Компания организовывает сервисные центры там, где осуществляется эксплуатация производимых ею двигателей. В Индии такой центр уже имеется, сейчас будут создавать такой центр в Малайзии. В последнее время у УМПО расширилась география поставок, двигатели закупает Индонезия, Венесуэла, Алжир, и везде, где требуется, предприятие создает эти центры.

Истребитель Су-27 с двигателем АЛ-31Ф, изготовленный в ОАО "УМПО", установлен в июле 2000 г. в честь 75-летия объединения

В последние годы в ведущих отраслях ОПК создан ряд государственных корпораций, одной из которых является ОДК. При этом у экспертов разнятся мнения по поводу целесообразности их создания, высказываются сомнения в их эффективности. В УМПО этих сомнений не разделяют, исходя из понимания того, что из-за высочайшей стоимости технологий ни один из отечественных производителей авиадвигателей в одиночку бы не осилил модернизации и не смог бы сделать конкурентоспособное предложение на рынок. Корпорация же дает им возможность распределить силы, исходя из сложившейся специализации. И еще: раньше все они конкурировали друг с другом как внутри страны, так и на внешних рынках, и это, с учетом имевшихся издержек, имело ощутимые негативные последствия для отрасли. Предприятия были вынуждены демпинговать, стремясь к получению заказов в условиях, когда не были насыщены работой. Теперь единая политика в области продаж является выигрышной.