Промышленная политика

Российский девелопмент сегодня – это отрасль парадоксов

С одной стороны, стимулов для ее развития предостаточно: спрос на жилье высочайший, причем на жилье любой категории. Покупательная способность населения, подкрепленная растущими объемами ипотечного кредитования, растет, хотя, возможно, и не такими темпами, как хотелось бы. В открытом мире российским девелоперам доступны для обмена опытом все рынки развитых стран: можно обучаться, перенимать, внедрять и творчески развивать. Финансирование строительства при сложившейся банковской системе также не является проблемой. Говорить о недостатке площадок для застройки тоже не приходится. Совокупность этих условий создает почти что оранжерейные условия для развития девелопмента.
11 января 2012

Однако же до сих пор основной символ нашего строительства – это долгострой, за прошедшие годы в этом плане ничего не изменилось. Наоборот, к недостроенным домам добавились разочарованные клиенты, которые, вместо того чтобы праздновать новоселье, рисуют транспаранты и как на работу ходят на судебные заседания. Вряд ли этот образ адекватен модернизационным амбициям нашего государства.

Причины такого печального состояния отрасли традиционно ищут или в недобросовестности самих девелоперов (что, конечно, не соответствует действительности: подавляющее большинство девелоперов хотят строить быстро и качественно), или в низком качестве рабочей силы в России (что также отнюдь не так: российские рабочие не только не хуже, но зачастую лучше – инициативнее, ответственнее – многих других). Все эти объяснения выглядят чересчур экзистенциальными и никак не показывают, как же и куда менять ситуацию.

Принято считать, что эффективность девелоперского проекта определяется моделью с тремя показателями: бюджет, сроки, качество. Если все они находятся в более или менее гармоничном сочетании, то проект получается. Однако на практике успешность любого строительства основывается только и исключительно на соблюдении сроков. Логика этого утверждения очень проста: есть соблюдение сроков – девелопер не несет серьезных расходов на дополнительное содержание строительной площадки, не оплачивает дополнительную работу подрядчиков, не платит штрафы, и бюджет остается в рамках или почти в рамках запланированного. Кроме того, при хорошей динамике строительства ликвидность жилья в возводимом доме растет, т.е. есть финансовая эффективность. Есть соблюдение сроков – девелопер не ищет никаких путей, чтобы сократить какие-то работы, сэкономить материалы, т.е. не жертвует качеством.

Поэтому срок необходимо соблюдать, иначе не будет ни бюджета, ни качества. Профессионализм девелопера (а значит, его финансовая состоятельность и способность предлагать покупателям лучшее за адекватную стоимость) полностью зависит от сроков возведения объекта. И вот именно таких девелоперов, способных качественно планировать строительный процесс и гарантировать покупателю получение конечного продукта, у нас совсем немного. Получается, что вся отрасль в целом страдает от недостатка профессионализма, потому как строить качественно и в срок, основываясь просто на желании и готовности девелопера, нереально.

Тогда как в мировой практике уже довольно давно найден, внедрен и активно используется универсальный инструмент, позволяющий эту проблему снять. Это технология проектного управления, которая опирается на теорию ограничений – популярную концепцию менеджмента, сформулированную в конце ХХ века доктором Элияху Голдраттом и перевернувшую производственный мир. Теория ограничений позволяет успешно разрешать множество противоречий: между сроками и качеством, стоимостью и затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами.

Основным инструментом теории ограничений является метод критической цепи (МКЦ) – такой метод планирования и управления проектами, который обращает большее внимание на ограничения, связанные с ресурсами проекта. МКЦ не предполагает формирования жесткой последовательности задач проекта и жесткого планирования. Напротив, календарный план, составленный с его использованием, содержит выровненную нагрузку ресурсов по времени, но требует от исполнителей задач быть гибкими ко времени начала выполнения задач и быстро переключаться между задачами и цепочками задач (но не работать над ними одновременно). При этом главной целью считается – удержать весь проект в рамках запланированного срока.

Критическая цепь – это последовательность задач, от длительности которых зависит общая длительность всего проекта. Критическая цепь для строительства – это самая длинная цепь зависимых задач, составив которую, можно прогнозировать самый длинный срок возведения объекта. Кроме того, при планировании проекта к общему сроку возведения добавляется временной буфер, который может быть использован частично или полностью в любой фазе строительства. Соответственно, в ходе проекта мониторинг расходования буфера позволяет измерять степень задержки проекта и прогнозировать срок сдачи объекта с точностью до дня. Кроме того, постоянный мониторинг буфера позволяет вовремя перераспределять ресурсы и приоритеты в выполняемых работах.

Безусловно, это достаточно сложная технология, внедрение которой требует серьезных знаний, глубокого погружения в процесс. Но, один раз осознав, что построить дом действительно сложно, девелопер делает первый шаг навстречу профессиональному подходу к своему бизнесу. Использование технологии проектного управления дает девелоперу такие существенные преимущества, что никакие затраты и усилия на ее внедрение не могут быть препятствием.

Внедрив в масштабах отрасли подобную систему управления, российские девелоперы смогут прежде всего лучше и качественнее зарабатывать – т.е. девелопмент перестанет быть загадочной и непрозрачной «кормушкой», а превратится в нормальный цивилизованный бизнес. Параллельно будет решаться и другая задача – социальная. Россияне смогут спокойно приобретать качественную недвижимость, ориентированную на то, чтобы в ней жить. Тогда и только тогда мы сможем говорить о российском девелопменте не как об инвестиционной возможности для единиц, а как об отрасли, вносящей адекватный вклад в объем ВВП.

Справка

Акимов Константин Владимирович

Генеральный директор корпорации «Баркли», член Экспертного Совета журнала «Умное производство»

Константин Акимов родился в 1971 году. С отличием окончил Российскую Экономическую Академию им. Плеханова (специальность «Управление производством»), получил степень MBA Бизнес-школы университета Чикаго (Graduate School of Business Chicago GSB), входящего в первую пятерку лидеров мирового бизнес-образования.

Имеет успешный опыт руководства крупными промышленными предприятиями. Начал свою профессиональную деятельность в компании «Агрохимэкспорт», возглавлял промышленную группу «Фоспром» и завод «Совиталпродмаш» – крупнейшее в Европе предприятие по производству профессионального холодильного оборудования. В 2008 году был приглашен в российскую финансово-промышленную группу «Базовый Элемент», где курировал управление производственными активами и осуществлял руководство Ресурсным сектором. Подавляющее число входящих в него предприятий успешно преодолело кризис.

В мае 2010 года назначен генеральным директором корпорации «Баркли».

В течение последних нескольких лет входит в рейтинг высших руководителей «ТОП-1000 российских менеджеров» Ассоциации менеджеров России и газеты «Коммерсант». С 2009 года входит в «золотую сотню» резерва управленческих кадров под патронажем президента РФ, награжден памятной медалью.