Промышленная политика

Николай Соломон: «Нужно погружать людей в культуру бережливости»

Оператор национального проекта «Производительность труда и поддержка занятости» в части адресной поддержки предприятий АНО «Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда» (ФЦК) был создан в конце декабря 2017 года. ФЦК реализует проекты, направленные на создание экосистемы для запуска цепной реакции роста производительности в промышленных компаниях, в регионах, где они расположены и в стране в целом. Адресная поддержка оказывается непосредственно на предприятиях, где совместными усилиями экспертов ФЦК и сотрудников компаний создаются индивидуальные решения по росту производительности труда за счёт устранения всех видов потерь. В процессе такой совместной работы в компаниях, являющихся участниками проекта, транслируются знания и опыт специалистов ФЦК в области применения инструментов Бережливого производства. Реализация проекта в таком формате направлена на формирование новой культуры производительности труда и постоянного совершенствования системы производства предприятия. Собеседник «УмнПро» — генеральный директор ФЦК, руководитель федерального проекта «Адресная поддержка повышения производительности труда на предприятиях» Николай Соломон.
16 декабря 2019

— Насколько известно, для внедрения новаций в рамках национального проекта повышения производительности труда используется единая методика, созданная на основе соответствующих наработок Росатома. Каким образом с ее помощью обеспечивается адресная поддержка средних компаний, несопоставимых по масштабу с крупнейшими госкорпорациями? Вносятся ли в рабочем порядке коррективы в эту методику с поправкой на специфику компаний-клиентов и их конкретные ситуации?

Мы опираемся на вполне конкретные критерии отбора участников нацпроекта. Если компании им соответствуют, то они могут рассчитывать на нашу поддержку. Речь идет о пяти несырьевых отраслях: обрабатывающая промышленность, сельское хозяйство, строительство, транспортировка и хранение, а также жКх. Кроме того, выручка предприятий должна быть в промежутке от 0,4 до 30 миллиардов рублей, а доля иностранного участия в уставном капитале — не превышать 25%. Мы работаем не только со средним, но и с крупным бизнесом.

В основе методик ФЦК аккумулируются наработки крупных российских и зарубежных компаний. По такому же принципу формируется и наша команда. В ней есть эксперты, которые развивали производственные системы и внедряли методики Бережливого производства в «Росатоме», «Северстали», «Группе ГАЗ», «Газпроме», концерне «Калашников» и многих других компаниях.

Наша задача — помочь сотрудникам компании научиться находить потери. На предприятии открывается образцовый производственный поток, который вносит существенный вклад в себестоимость продукции. Для начала наши эксперты в сопровождении сотрудников предприятия с секундомером фиксируют, сколько времени уходит на создание продукта; время загрузки оборудования и сотрудников; уровень запасов по всему потоку, начиная от склада сырья и заканчивая складом готовой продукции. Оцифровка происходит на входе и на выходе из проекта, что позволяет четко определить конкретные результаты по проекту. Параллельно с этим сотрудники предприятия получают практические навыки внедрения инструментов Бережливого производства. Для тех, кто не успевает принимать участие в программе, наши специалисты и внутренние тренеры формируют «базу знаний».

— Давайте подробнее остановимся на подготовке сотрудников предприятий. Одна из целей нацпроекта — обучить инструментам бережливого производства к 2024 году около 80   тысяч человек. Каких результатов уже удалось добиться и как выглядит этот процесс?

На этапе реализации проекта на предприятиях-участниках обучение проходят руководители и сотрудники из рабочей группы пилотного потока. Они получают необходимые базовые знания о методиках Бережливого производства, а также проходят специализированные тренинги по наиболее востребованным инструментам (картирование, стандартизация процессов и другие). С момента старта проекта ФЦК обучил более 6,5 тысяч человек.

Обучение сотрудников всегда интегрировано в практику и четко синхронизировано с этапами реализации проекта. Каждый инструмент мы передаем именно в тот момент, когда он необходим и может быть применим в производственном процессе. Таким образом, полученные знания переходят в конкретные навыки.

Также мы активно развиваем практикоориентированный формат обучения — «Фабрика процессов». Это специальная учебная площадка, где в условиях близких к реальным, участники оптимизируют производственный процесс, применяя принципы и инструменты Бережливого производства. К 2024 году «Фабрики процессов» появятся во всех регионах-участниках нацпроекта.

Кроме обучения специалистов, задействованных в пилотном проекте, ФЦК готовит внутренних тренеров предприятий. Это специалисты, которые обучают навыкам Бережливого производства других сотрудников, когда эксперты ФЦК завершают работу на пилотном потоке и уходят с площадки, а предприятие приступает к самостоятельному тиражированию улучшений. С момента старта проекта силами ФЦК подготовлено 352 внутренних тренера.

Помимо основного курса подготовки у внутренних тренеров есть возможность расширить свои знания в рамках «Школы тренеров», где вместе с коллегами из других регионов они смогут принять участие в углубленных обучающих тренингах. «Школа тренеров» — это не только образовательный инструмент, но и площадка для взаимообмена опытом и наработанными практиками среди предприятий, вовлеченных в проект.

Слушатели школы — руководители и специалисты, непосредственно участвующие в процессах изменений на своих предприятиях. Одна из целей школы — выявить основные факторы стимулирования и торможения дальнейшего тиражирования методик Бережливого производства. В ходе проблемных сессий участники совместно разрабатывают решения, которые помогут предприятиям преодолеть скепсис и повысить вовлеченность сотрудников.

— Можете привести конкретный пример внедрения инструментов бережливого производства на предприятии-участнике нацпроекта?

— Конечно! Вот один из конкретных примеров: свежий кейс — рыбинское предприятие «Русская Механика», которое выпускает снегоходы. За время реализации проекта выработка на пилотном участке выросла на 25%.

При проведении диагностики текущего состояния производственных процессов, в том числе составлении карты фактического состояния потока, эксперты ФЦК выяснили, что фактическое время протекания процесса составляет 157 дней. При этом циклы выполнения операций на разных технологических процессах значительно отличались. Так, наблюдались простои сборщиков конвейера на 9 из 10 рабочих мест.

Было решено вывести ряд операций, например, нарезание трубок и распаковку коробок, за рамки работы конвейера, а также распределить операции по рабочим местам таким образом, чтобы обеспечить равномерную загрузку операторов. Общий простой сократился с 48 до 13 минут, возросла скорость движения конвейера.

Специалисты ФЦК также внедрили систему 5С на производстве: определена партия, способ и место хранения входящих материалов для сборки тоннеля снегохода. При этом сами тоннели стали храниться в специализированной транспортировочной телеге. Разработаны регламент размещения средств технического оснащения на рабочих местах и регламент по уборке рабочего места.

Кроме того, диагностика показала, что при замещении и перемещении операторов не всегда учитывались их навыки. Наши эксперты разработали матрицу компетенций, в которой был формализован набор навыков работника в соответствии с занимаемым им рабочим местом. Такой инструмент крайне важен, потому как в рамках конвейерной работы оператор должен уметь выполнять функции, необходимые на соседних операциях в случае, если понадобится его помощь. В соответствие с этой матрицей персонал обучили работе на соседних рабочих местах.

И еще один пример из отрасли, далекой от машиностроения, металлообработки и других сегментов, с которыми у нас в первую очередь ассоциируется индустриальный сектор, при этом, как показала жизнь, совсем недалекой от Бережливого производства. Речь о Рефтинской птицефабрике в Свердловской области, где нам удалось достичь значительных результатов, благодаря использованию инструментов Бережливого производства. В результате реализации пилотного проекта почти в 2,5 раза увеличилась выработка одного из ключевых продуктов — полуфабрикатов из мяса цыплят-бройлеров. Одним из факторов, ограничивающих наращивание выпуска продукции, была высокая загруженность упаковочной линии. Для решения этой проблемы даже планировалось привлечь инвестиции на приобретение нового оборудования. Однако диагностика показа, что реальная загрузка линии не составляет и 30%. Эксперты ФЦК совместно с сотрудниками предприятия должны были определить, где скрыты потери и за счет чего можно уменьшить издержки. Так, устранить ежедневные полуторачасовые простои упаковочной линии удалось с помощью специальной доски заказа сырья. Маршрут водителя погрузчика сократился на 25 минут в день за счет перемещения напольных весов с основного проезда и на 17 минут в день, благодаря визуализации зон хранения сырья. Внедрены и более сложные технические решения. И это без серьезных инвестиций. В результате время протекания процесса на потоке сократилось на 28,5%. Теперь на одного сотрудника в час приходится 175 упаковок продукции вместо 72, как было раньше. Для птицефабрики «Рефтинская» участие в национальном проекте — один из путей достижения стратегической цели — сохранения лидирующих позиций на рынке.

— Какие основные риски и трудности возникают в компаниях в ходе проекта, и какие наработки по их преодолению будут тиражироваться в дальнейшем?

Качественный отбор участников минимизирует основные риски. Тем не менее, успех реализации проекта на предприятии во многом зависит от вовлеченности первого лица — генерального директора или собственника. Человек, принимающий окончательное решение, должен стать главным двигателем изменений, ролевой моделью для каждого руководителя на предприятии. И далеко не во всех компаниях есть такой лидер. Чтобы преодолеть скепсис, мы рассказываем топ-менеджерам об успешных кейсах, в частности, реализованных в их отрасли. Так руководители понимают: их конкуренты уже вплотную занимаются вопросами повышения эффективности выпуска продукции, а это закономерно отразится на ее стоимости и качестве. Интерес стимулирует и то, что участие в проекте абсолютно бесплатно.

Окончательное понимание того, что повышение производительности труда — это не просто красивые слова, у руководителей компаний наступает после стажировки на Ковровском механическом заводе. К слову, посещение предприятия-образца — является обязательным этапом погружения в проект. Обучение включает в себя изучение и практическую отработку инструментов бережливого производства.

Когда руководитель замотивирован, мы начинаем работу с самой командой. Примерно в 70% случаев сотрудники настороженно относятся к проекту, потому что не все готовы принимать новые правила, выходить из своей зоны комфорта. Но в 80% случаев эти же люди через 2 месяца становятся приверженцами бережливого производства.

Переломный момент в проекте наступает через три месяца. На этом этапе мы уже выявили причины потерь, создали один образцовый производственный поток, сформировали план по внедрению улучшений, вышли приказы гендиректора. Здесь главное — не дать задний ход при реализации проекта.

— Как довести изменения до результата, не остановиться на половине пути и получить ожидаемый эффект?

Нужно погружать людей в культуру бережливости. При приеме на работу, выстраивании карьерных лифтов, формировании кадрового резерва, назначении на должности и повышении заработной платы — везде нужно оценивать личный вклад в культуру бережливого производства. За реализованные предложения по внедрению улучшений можно выплачивать символическую премию, награждать грамотами, размещать фотографии «героев» на доске почета, компенсировать обеды.

Вершиной на пути формирования новой производственной культуры можно считать работающую систему подачи предложений по улучшению самими сотрудниками. Это значит, что процессы развиваются не за счет разовых мер, инициированных сверху, а за счет улучшений, которые предлагают сами сотрудники.

Для того, чтобы говорить об устойчивости проекта на предприятии — в нем должны участвовать как минимум 50% сотрудников.

— Пожалуйста, расскажите подробнее о формировании системы проектного управления и создании инфраструктуры для внедрения культуры постоянных улучшений в компанияхучастниках проекта.

Мы понимаем, что проект, в который вступают компании, не ограничивается шестью месяцами. Генеральный директор и его команда, в которую в том числе входят специалисты, делавшие поток-образец, начинают тиражировать успешный опыт пилотного проекта. Когда таких проектов становится много, не обойтись без роли проектного менеджера, обеспечивающего методологическое сопровождение проектов, мониторинг результатов, создание базы эффективных проектных решений. Мы называем эту функцию проектным офисом предприятия. Он ведет реестр проектов, отвечает за их статус в информационном центре предприятия. Кстати, инфоцентр — важный инструмент визуального менеджмента. Он позволяет выявлять проблемы и повышать скорость принятия управленческих решений за счет эффективных производственных совещаний и быстрых коммуникаций.

Еще одно направление работы проектного офиса — это организация работы с предложениями по улучшениям от сотрудников предприятия. Здесь важно не количество предложений, а скорость их реализации. Мы уверены, что внедрение улучшения — гораздо более мотивирующий фактор, чем выплата премии за подачу предложения. В конечном счете, сотрудник должен так же трепетно относиться к потерям в производстве, как к личным. Это достаточно простые инструменты, которые помогают предприятиям выстраивать культуру эффективности.

— Одна из причин неприятия новаций в трудовых коллективах — распространенное мнение, что рост производительности труда неизбежно ведет к уменьшению числа рабочих мест, поскольку сегодня он достигается большей частью при помощи автоматизации. Насколько обоснованы опасения работников?

Мы исходим из того, что увеличивать производительность следует не за счет высвобождения персонала, а за счет сокращения себестоимости издержек, обретения конкурентных преимуществ, выхода на новые объемы производства и продаж. Если у вас растет эффективность, это значит, что вы теми же человеческими ресурсами начинаете производить в два раза больше. В этих условиях компаниям не надо сокращать персонал, нужно даже увеличивать его численность. Повышение производительности создает потенциал для расширения производства и создания дополнительных рабочих мест. Статистика это подтверждает. Суммарная численность сотрудников предприятий-участников нацпроекта в 2017 — 2018 годах увеличилась на 1,4%.

Сейчас перед нами стоит задача показать сотрудникам компаний, что для них проект — это тоже возможность. Возможность расти и развиваться. Возможность существенно улучшить свое материальное положение. И как показывает практика, позитивные изменения, которые неизбежно происходят на предприятиях-участниках нацпроекта, обязательно затрагивают людей, по-настоящему увлеченных своим делом.

— В каких сферах можно быстро повысить производительность, а какие в этом плане более проблемные? И какие основные ошибки в организации процессов на предприятии приводят к потерям ресурсов?

Быстрее всего повысить производительность труда можно на предприятиях, имеющих короткий цикл производства или выпускающих однотипный продукт. К примеру, вы производите стулья и можете наладить производство так, чтобы оно шло быстрее. Если же вы строите корабли, самолёты, парогенераторы, то увидеть эти улучшения на готовом изделии сможете через два года. В обрабатывающейЀпромышленности, где короткий цикл обработки, — результаты видны быстрее, на стройке — более комплексный процесс с проектами внутри.

Наши эксперты помогают команде предприятия посмотреть свежим взглядом на процессы, которые сложились исторически. Например, производство осуществляется сразу большими партиями. А что, если сократить размер партий до одного-двух комплектов в потоке? Такой подход может существенно ускорить процесс и увеличить выработку без дополнительных инвестиций. Часто ресурсы теряются из-за отсутствия работающих регламентов и нерациональной траты рабочего времени, когда оператор выступает в роли «сторожа станка». Еще одна распространенная ошибка — большой объем запасов. хранящиеся сырье, комплектующие, готовая продукция — это «замороженные деньги». При этом расходы на поддержание потребительских свойств запасов могут быть очень существенными.

— Нацпроектом «Производительность труда и поддержка занятости» предусмотрена финансовая поддержка предприятий в виде льготного кредита Фонда развития промышленности (ФРП). Сколько таких займов уже выдано? И на какие цели их чаще всего планируют расходовать?

Предприятиям-участникам национального проекта доступны кредиты до 300 миллионов рублей по ставке 1% годовых сроком на 5 лет. В нашей практике нередки случаи, когда предприятие успело поработать с инструментами Бережливого производства и исчерпать все внутренние резервы. При этом руководство не хочет останавливаться на достигнутом. Тогда мы выдаем заключение, которое поможет получить средства в ФРП на дальнейшее развитие. В настоящий момент уже выдано 17 таких заключений.

К слову, первый такой кредит получила компания «НПП «Тасма», производящая пленки. Предприятие из Татарстана развивает производственную систему самостоятельно не первый год. Проведенная нами оценка показала, что «Тасма» обладает развитой производственной системой, эффективной организацией работы персонала, содержит минимально необходимые уровни запасов, а общая эффективность оборудования составляет 75%. Проект технической модернизации производства должен привести к существенному повышению производительности труда. Эти выводы стали основанием для положительного заключения на привлечение целевого займа в размере 80,5 миллионов рублей.