Промышленная политика

Наука лидировать

Утверждение о том, что непременное условие успешной реализации проектов улучшений в промышленной компании – реальная заинтересованность и деятельная поддержка проектов со стороны ее первых лиц, уже прочно обосновалось в категории аксиом. Любая серьезная инжиниринговая и консалтинговая компания начинает работу над модернизационным проектом для клиента, лишь убедившись в осознании необходимости перемен его топами и серьезности их намерений лично возглавить процессы реализации проекта – от формирования его идеологии, постановки целей до контроля за удержанием достигнутых позиций. Однако понятно, что одного лишь намерения здесь недостаточно: нужны соответствующие, базирующиеся на современных методиках и инструментах знания, умения, навыки – запуска эффективных проектов и управления ими, грамотной комплексной оценки ситуации в бизнесе и поиска новых возможностей повышения его результативности. Всему этому отечественным управленцам всех поколений надо учиться.
13 февраля 2020

Возможность пройти эффективную подготовку по ключевым управленческим компетенциям есть у компаний-участниц нацпроекта «Производительность труда и поддержка занятости». В его рамках в этом году стартовала программа обучения управленческих кадров «Лидеры производительности». Программа, которая будет реализовываться до 2024 года, разработана Министерством экономического развития РФ совместно с Всероссийской академией внешней торговли, ставшей ее оператором. Собеседник «Умнпро» – руководитель программы «Лидеры производительности», директор Центра повышения производительности Всероссийской академии внешней торговли Минэкономразвития России Екатерина Гришина.

– «Лидеры производительности» позиционируются как программа для руководителей, которые хотят повысить производительность труда на своих предприятиях в условиях глобальных преобразований и технологических инноваций. Как, по итогам двух состоявшихся ее выпусков, можно оценить изначальную мотивированность ваших слушателей к реализации таких проектов и степень их понимания того, что они могут получить на выходе? Есть ли у вашей программы задача обучать целеполаганию?

Начну с того, что, как известно, в рамках нацпроекта руководителям компаний-участниц предлагается широкий спектр различных инструментов, помогающих достигать результатов в плане повышения производительности и поддерживать их. И самое на сегодня популярное в этом плане – это технологии внедрения инструментов Бережливого производства. Это для отечественных компаний один из первых и самых понятных шагов, с которого они обычно начинают участие в нацпроекте.

– Тем более что начинают не с нуля – во всяком случае, компании, созданные в советские годы и помнящие опыт внедрения НОТ, взятой затем за основу Бережливого производства.

Да, мы убедились, что на предприятиях в регионах и сегодня много последователей теоретика НОТ Алексея Гастева, там знают его работы по научной организации труда, разделяют его идеи. И понимают, что НОТ и Бережливое производство в самом деле практически про одно и то же – про то, как правильные действия соединить с правильными процессами. Бережливое производство помогает понять, что можно улучшить при минимуме материальных затрат – на имеющихся мощностях, начиная с элементарного наведения порядка. Но при этом понятно, что производительность труда в долгосрочной перспективе не достигается и не удерживается только внедрением технологий Бережливого производства. То есть, условно говоря, гигиенический уровень вы с этим инструментом достигаете, но предприятию нужно развиваться дальше.

– Вот мы и подходим к категории целеполагания! Куда и каким образом дальше двигаться?

Как оказывается, для большинства наших предприятий этот вопрос – все равно что интегральные исчисления для второклассника. Проблема здесь в отсутствии системного взгляда на эту задачу. И мы понимаем, что если не учить руководство предприятия системно смотреть на задачу повышения производительности, то, даже если у завода и получится достичь хороших результатов, надолго удержаться в конкурентном мире, а тем более выйти на внешние рынки – уже невозможно. Конструируя нашу программу, мы исходили из того, что не столь принципиально, какая формула расчета производительности труда сейчас применяется в России, во всех случаях она будет связана с добавленной стоимостью, с доходами компании и ее затратами на персонал. И здравый смысл руководителя укладывает все это в одну корзину под названием «эффективность предприятия». В компании может быть внедрен Лин, кайдзен, Бережливое производство и любые другие проверенные инструменты на конкретных линиях или участках, но при этом склад продукции может оказаться затоваренным. И хорошо еще, если эта продукция – качественная, и на предприятии выстроена система продаж, но если у него нет рынка сбыта, а сотрудники компании изо всех сил сопротивляются внедряемым изменениям, то о какой эффективности можно говорить?

– Это уже вопрос стратегии компании. Кстати, много ли компаний, приславших вам своих топов на обучение, уже имели свою стратегию либо хотя бы пытались ее разработать?

Боюсь, таких примеров, чтобы стратегия развития предприятия была детально проработана, осознана, должным образом прокоммуницирована, у нас пока нет. И приближаются к такому результату пока единицы. Скорее, доминирует режим «операционки», решения локальных текущих задач.

В этом плане наша цель – помочь заводским топам выйти на новый уровень мышления. Наша программа – для высших управленцев предприятий. Точнее, управленческих команд. К нам направляют генеральных директоров компаний, нередко являющихся и совладельцами бизнеса. И очень правильно поступают владельцы и руководители, которые организуют обучение у нас именно всей команды – генеральный директор, коммерческий директор, директор по производству, по маркетингу и по кадровой политике. Мы готовим их по четырем основным направлениям – стратегическое управление предприятием (стратегия, система показателей, процессы), управление производством и логистикой (управление производством, цепочка поставок и сбыта, управление качеством), маркетинг и продажи (анализ, стратегия маркетинга и продаж, ценообразование, коммуникации), управление персоналом (материальная и нематериальная мотивация, оплата труда, вовлеченность, обучение). Учим пониманию того, что такое производительность труда и как ею управляют, даем понимание роли конкретных управленцев в этих процессах, их возможности влияния на ситуацию в рамках их специализации производственника, эйчара, маркетолога. Генеральным же директорам даем новые знания и навыки в области стратегии управления бизнесом, помогаем по-новому взглянуть на процессы и понять, как с помощью определенных инструментов выполнить работу более продуктивно, чтобы повысить эффективность предприятия. Мы отказались от классических подходов, применяемых при формировании вузовских программ, ведь к нам приходят состоявшиеся специалисты как минимум с одним высшим образованием, а кто-то и с несколькими, включая МВА, и с багажом практического опыта. Не имеет смысла их в энный раз учить одному и тому же. Конечно, без определенного «повторения пройденного» здесь не обойтись, например, невозможно, говоря о производительности, не упомянуть ее финансовый аспект и не напомнить, что наши слушатели, в числе прочего, управляют финансами.

– Должно быть, если это и повторение, то с актуализацией, поскольку индустриальный мир сейчас стремительно меняется и то, чему учили управленцев по тому же МВА два года назад, уже в известной степени устарело.

Безусловно. Но мы, даже при этой актуализации знаний, представляем слушателям только те инструменты, которые, как мы уверены, ощутимо повлияют на производительность. То есть мы, к примеру, не предлагаем изучать сферу управления финансами в целом, а даем им только ту ее часть, на которую они могут опереться, принимая управленческие решения, ведущие к повышению производительности.

– Слушатели программы представляют компании из разных отраслей. Как в программе учитывается сегодняшний тренд на распространение сквозных технологий, кросс-отраслевых решений и т.д.?

Пожалуй, ключевой аспект нашей программы – совершенно не типичный для вузов подход к проектной работе. Ведь что представляет собой обычная дипломная работа выпускника вуза? Она подготовлена на материале предприятия, где работает дипломник, включает в себя теоретическое обоснование – плод проработки огромного списка профильной литературы, в ней делаются определенные выкладки, сравниваются концепции, подходы и т.д. И на выходе предлагается некое решение, считающееся наиболее подходящим для конкретной площадки, как правило, своего предприятия. Мы используем другой принцип, вытекающий из нашей основной идеи – сформировать на базе школы лидеров производительности профессиональное сообщество управленцев, члены которого будут помогать друг другу развиваться, в том числе с помощью завязавшихся в ходе обучения деловых связей. И потому мы объединяем едиными целями управленцев из разных отраслей, разных сегментов индустрии. Кто-то из них становится заказчиком проекта – как правило, направленного на выявление основных факторов торможения производительности и поиска резервов ее роста на его производстве. Заказчик излагает, например, такую исходную ситуацию: его предприятие, выпускающее сельхозтехнику, испытывает хронические проблемы с производительностью. Заводские топы предполагают, что основная причина в том, что на предприятии не внедрено, к примеру, управление ЖЦИ, но полностью в правильности этого вывода не уверены. Для разработки проекта формируется кросс-отраслевая многофункциональная команда, состоящая из коллег заказчика из других предприятий и с другими специализациями. Эта команда выезжает на стажировку на место – на производство в компаниюзаказчика, предлагает его руководству свои варианты направлений проекта и его решений, заказчик, в свою очередь, может их корректировать, дополнять и т.д.

– А у заказчика нет при этом опасений, связанных с тем, что доступ в его цеха получат возможные конкуренты?

В первое время наши слушатели действительно побаивались такой практики – пригласить на свою площадку управленца, возможно, из конкурирующей компании. Мы пояснили: вы можете раскрывать информацию до того предела, который вы считаете необходимым и возможным. Главное, вы за полгода в рамках обучения делаете полноценный консалтинговый проект. Мы, как разработчики программы, как методологи, помогаем им разработать его концепцию, правильно использовать правильные инструменты – для анализа проблем, для принятия управленческих решений. Но вот на основе каких данных осуществлять анализ, с кем на предприятии общаться – это уже их зона влияния и ответственности, и чем глубже они проработают проект, тем лучше поймут проблемы производительности на своих предприятиях и вернее смогут их устранить. Эти команды фактически работают на тех же принципах и с теми же подходами, которые применяют специалисты консалтинговых компаний. Они изучают ситуацию на предприятии незамыленным взглядом, свободным от отраслевых стереотипов, оценивают задачи предприятия, уровень включенности в проблематику со стороны заказчика и, как правило, выявляют, где и как именно есть возможность нарастить производительность. Мы сейчас получаем большое количество благодарностей выпускников программы за то, что она предоставила им возможность попробовать работать именно в таких командах. Те знания, которые они в итоге приобретают, намного шире, чем полученные в учебных аудиториях на лекции о проектном управлении.

В этом году у нас сформировано 10 потоков, порядка 2 000 руководителей по итогам года пройдут обучение. Потоки большие, по 200 – 300 человек, и в каждом – около 30 проектов.

– Чуть ранее мы говорили о преимуществах одновременной подготовки по вашей программе всех высших управленцев компаний. Но, если вся команда топов предприятия уехала к вам учиться, кто остается там на хозяйстве? И как это отражается на текущей деятельности предприятия? Тем более что большинство предприятийучастников нацпроекта – это старые заводы с многолетней советской историей, с впитавшейся в кровь привычкой руководства контролировать всё до мелочей и неумением делегировать полномочия. А тут им приходится так надолго выпадать из своей текучки…

Это, конечно, непростой момент для современного руководителя – оторваться от операционки. В нашу Академию они приезжают на три – четыре дня, а в целом обучение потока занимает полгода. Каждое предприятие решает эту проблему для себя по-разному. Максимальный эффект, конечно, достигается, когда обучение у нас одновременно проходят генеральный директор компании плюс тричетыре топа. Они могут, будучи в одном потоке, оказаться в разных командах, и это даже предпочтительнее. Если это не получается, есть еще приемлемый, хотя и не такой эффективный вариант: все руководители компании оказываются в разных потоках. Потоки у нас стартуют каждую неделю, поэтому шаг – небольшой. Самое худшее, если часть команды обучилась годом раньше остальных, – прошедшие обучение уже пытаются применять полученные знания и навыки на практике, а другие, необученные, топы сопротивляются вводимым изменениям.

– То есть конфликт приобретает уже и понятийный характер?

Именно. В верхних управленческих эшелонах утрачивается взаимопонимание, в итоге обученные топы, натолкнувшись на сопротивление части своей команды, начинают выгорать, а другая часть превращается в фактор торможения. Так что оптимальный вариант – когда вся команда топов проходит обучение по нашей программе в течение года, и на следующий год эта команда первых лиц втягивает в программу уже своих замов, руководителей ключевых цехов и отделов. Например, на предприятии есть крупный ключевой цех, где работает свыше ста человек, понятно, что начальник такого цеха – это руководитель, напрямую влияющий на показатель производительности труда всей компании и его нельзя исключать из цепочки обучающихся. И мы таких руководителей тоже учим.

Кроме того, мы активно используем дистанционные способы обучения, приучаем людей пользоваться всеми современными коммуникативными инструментами.

– Но при этом далеко не у всех компаний есть, к примеру, современные ERP-системы, чтобы иметь возможность дистанционно контролировать ситуацию на предприятии.

Более того, у большинства их нет. В лучшем случае у них задействован 1С. Но я сейчас немного не об этом. Мы пытаемся создать такую среду, где руководителям предприятий действительно будет интересно развиваться. Понимаем, что взрослого человека, состоявшегося руководителя непросто отвлечь на обучение – с приездом сюда ли, в Москву, или в регионы, где мы со следующего года будем тиражировать программу. Неважно, на какой площадке это проводить, но если сама программа будет интересной, топы компаний будут готовы инвестировать в нее свое время. Потому что деньги инвестирует компания, а вот время – только сам человек. В этом плане наша задача – понять, каким образом нам в следующем году поддерживать этот огонь, который мы зажгли, – так, чтобы люди продолжали обмениваться лучшими идеями и практиками, чтобы сохранялось их неравнодушие и к своим площадкам, и к проблеме производительности в стране в целом.

– А можно привести примеры этих лучших практик – ведь люди приезжают на обучение и с собственными наработками, с опытом.

Один из самых интересных примеров обратной связи, который я узнала с площадки, это когда один из слушателей, генеральный директор машиностроительной компании, вошел в команду, реализовывающую проект на предприятии сельскохозяйственного профиля. Съездив туда на стажировку, резюмировал: я, мол, научился, как не надо делать, и теперь у себя буду переделывать некоторые производственные процессы. То есть обучение даже на негативном опыте может оказаться весьма полезным. Есть и примеры позитивного характера. Недавно мы побывали в Перми – этот регион активно участвует в нашей программе. Посетили местную кондитерскую фабрику, часть топов которой прошли у нас обучение. На тот момент на предприятии реализовывался проект силами команды слушателей программы. И тут генеральный директор компании выяснил, что в числе участников этой команды есть генеральный директор другого пермского предприятия другой отрасли, у которого отлично выстроена система планирования. И он в рамках программы предлагает заказчику проекта выстроить аналогичную систему. В результате проект имел продолжение – члены команды стали внедрять систему планирования с одной площадки на совсем другом производстве, конечно, с учетом его специфики. Ведь при всех различиях ситуации в разных отраслях есть общие управленческие подходы, универсальные инструменты, например, в системе мотивации персонала. Или, к примеру, в области маркетинга и продаж.

– Все, что связано с продвижением продукта на рынках, – сегодня очень востребованная тема!

Не то слово! Мы нередко слышим вопрос от наших слушателей — генеральных директоров предприятий, мол, нет ли у нас на примете сильного коммерческого директора, готового обсуждать предложения о новом месте работы. То есть сбытовая конструкция в большинстве российских компаний слабая, работать с зарубежными рынками у нас не умеют. И в этом смысле большая удача, что программа реализуется на площадке Всероссийской академии внешней торговли, которая изначально готовила всех наших торговых представителей за рубежом, и мы можем делиться имеющимися практиками и помогать нашим предприятиям выходить на внешние рынки. Мы и впредь будем инициировать обучение руководителей предприятий по этому направлению.

– А ведь теперь по-другому и никак: наш внутренний рынок очень мал, и у отечественных компаний жесткий выбор — либо конкурировать на мировом, либо сдуваться.

Сейчас конкуренция носит глобальный характер. Окончательно устарела парадигма, сложившаяся во времена создания конвейера Форда: мои машины – лучшие и все их раскупят, сколько бы я их ни произвел. Уже давно сложился и диктует свои правила рынок клиента, потребителя, а не производителя.

– И удовлетворить спрос на таком рынке скорее смогут производители, предлагающие многовариантную кастомизацию и кросс-отраслевые решения. Кстати, среди компаний, которые представляют ваши слушатели, преобладают производства полного цикла или те, что являются частью технологических цепочек?

Они все очень разные. Вообще, если говорить о решении общероссийской задачи повышения производительности труда, то, на мой взгляд, наиболее правильные усилия, приложения которых принесут максимальный результат, – это если повышать производительность не внутри конкретного предприятия, а внутри цепочки создания добавленной стоимости, ценности. Примеры таких цепочек есть в контурах наших крупных стратегических госкорпораций – Ростеха, Росатома, которые могут за счет своих оборотов подтягивать более слабые дивизионы и уравновешивать более сильные. Однако предприятия, топов которых мы учим, не входят в эти цепочки, хотя отдельные из них могут являться поставщиками крупнейших госкорпораций. Но в то же время это не должно для них стать препятствием в освоении современного маркетингового мышления, когда продукт создается с пониманием того, что его можно предложить рынку в качестве одного из звеньев таких кооперационных цепочек. И мы со своей стороны стараемся заложить эту новую парадигму развития бизнеса на базе открытости к сотрудничеству, к кооперации, к «перекрестному опылению» в идеях, подходах. Ведь чем шире вы раскроетесь, тем больше в эту раскрытую воронку извне поступит свежих идей, непредвзятых экспертных оценок, подсказок решения застарелых проблем и т.д.

– Здесь мы с вами солидарны: журнал «Умное производство» тоже уже два года продвигает на всех своих ресурсах концепцию новой открытости в индустриальном мире. Потому что вместе со своими единомышленниками, ставшими на путь умного делания, мы становимся сильнее, на нас работает синергия.

Мы также исходим из того, что знания должны быть доступны. И потому человеку, отучившемуся у нас единожды, в течение всего срока реализации нацпроекта – а это шесть лет – всегда остаются доступными профессиональные сообщества, все ресурсы, созданные в рамках программы.

– Как обеспечивается эта доступность? У вас собственная информационная платформа или вы входите в другую, возможно, в ГИСП?

В ГИСП мы не входим, у программы есть официальный сайт https:// лидерыпро.рф, который сейчас наполняется, дорабатывается. С нового года он заработает как информационная платформа, где будет представлен широкий спектр обучающих материалов, обеспечен интерактив. То есть мы доступны, мы открываем контент. Ведь всегда при обучении взрослых специалистов возникает непростая задача – как определить, что контент, даваемый в рамках программы обучения, – именно правильный. А сейчас всё еще более усложнилось: теперь нет единственно правильных мыслей, единственно верных теорий. Всегда взрослый человек, тем более в нашу эпоху, апеллирует к десятку теорий, изученных им в той или иной степени. И мы, обращаясь к нашим слушателям, сразу вносим ясность: мы не утверждаем, что вот этот конкурентный подход – верный, мы говорим, что и тот, и этот подходы – рабочие, а вы выбирайте свой. Задача нашей программы – создать для слушателей такую среду, в которой они будут и дальше вариться, сами себя обогащать.

– Я потому и спросила именно про ГИСП, что подходы похожи: нарастить экспертное сообщество вокруг информационного ресурса.

В нашем случае – скорее вокруг программы в целом. А информационный ресурс здесь – как инструмент. Программа строится не на лекциях профессоров, наш преподавательский состав – это бизнес-спикеры, приглашенные эксперты – практики. Программа делается в партнерстве с МШУ Сколково, с РАНХиГС, с Кингстонским университетом, с PwC и другими известными международными бизнес-школами и консалтинговыми компаниями. Наши лучшие выпускники по итогам обучения едут на зарубежные стажировки – в Германию, Францию, Японию и Южную Корею. Будут изучать разные аспекты деятельности их компаний, в том числе процессы цифровизации предприятий.

– Кстати, о цифровизации. Нацпроект совпал с ней по времени. Насколько ваша программа помогает руководству предприятий-участниц повысить их цифровую грамотность, а затем и цифровую зрелость их компаний?

В рамках программы мы даем слушателям общее понимание роли и инструментов руководителя в области цифровизации. При этом не акцентируем на этом внимание.

– То есть вы не говорите им, что, мол, без создания цифрового двойника их бизнес обречен на прозябание.

Нет, конечно. Мы только объясняем, что есть такой сервис, и для чего он нужен, как им пользоваться, какие преимущества он обеспечивает. А также рассказываем о рисках, связанных с цифровизацией, об этапах ее внедрения. При этом обращаем внимание на то, что в первую очередь предприятия должны навести порядок во всех своих процессах, чтобы затем не тратить бессмысленные усилия на цифровизацию хаоса. Прошедшие обучение по программе топы получают более ясное понимание того, какие именно ресурсы, в том числе цифровые сервисы, им требуются для повышения конкурентоспособности их предприятий. Мы, со своей стороны, формируем понимание в вопросах цифровизации, но что касается конкретных ее инструментов – не все компании готовы их применять, да и не всем это на данный момент нужно.

– Это мы обсудили технологическую сторону цифровизации. Но один из закономерных результатов внедрения всех новаций – на предприятии запускается новая организация труда, создается новая бизнес-модель и т.д. Сейчас в сфере организации труда в тренде – Agile-подход, Scrum, SMART и т.д. Насколько вы это рекомендуете слушателям программы?

Ни в какой степени. Вообще, на мой взгляд, эти технологии эффективны в первую очередь для предприятий, где требуется быстрое и тесное взаимодействие с клиентом, который при этом готов работать с исполнителем в одной связке, где команда исполнителей так мыслит, что ей необходимо постоянное присутствие в процессе разработки. Не случайно тот же эджайл вырос именно из IT-бизнеса, для которого этот инструмент очень органичен. Но при этом нельзя сказать, что философия эджайла в любых его модификациях массово применима на российских производствах. Это можно внедрять в компании точечно, в отдельных дивизионах, например в R&D, где ведется разработка продукта, или в службе маркетинга. Но никак нельзя утверждать, что внедрение на всем предприятии эджайла или Скрама както повлияет на производительность труда.

Вообще, типичного российского управленца из сферы малого и среднего бизнеса необходимо в первую очередь учить принципам работы с людьми. А также ставить цели, которые должны быть декомпозированы или каскадированы. Правильно с этим работать. Чтобы сформировать такие цели, нужно проработать стратегию компании и уметь доходчиво объяснить ее коллективу. Важно правильно подобрать команду, распределить цели среди ее членов. И в процессе движения к цели надо уметь правильно ее контролировать, мотивировать и т.д. Именно этому мы и стараемся обучить – системно смотреть и правильно управлять ресурсами компании: человеческими, материальными, техническими и т.д. Для этого и ищем соответствующие лучшие практики и инструменты и передаем их на производственные площадки.

– То есть акцент – в первую очередь не на технологии, а на сферы управления, организации труда. Но ведь и здесь есть свои технологические инструменты – ERP-системы, системы управления производственными потоками, логистикой, контроля за соблюдением технологии и т.д. Подсказываете слушателям, что именно из этого им выбрать?

У нас – не технологическая, а управленческая программа. Мы рассказываем слушателям о таких продуктах, об их роли и месте в управленческой деятельности, они же, как управленцы, должны уметь в них ориентироваться, понимать, какие из них применимы именно для их компаний.

– А как они смогут посмотреть эти инструменты в действии?

Например, в ходе зарубежных стажировок.

– Только в зарубежных компаниях? Ведь и у наших ведущих компаний, в том числе входящих в Ростех, есть много подобного инструментария – IoT, Биг Дата – сбор и управление данными, программно-аппаратные комплексы, позволяющие осуществлять автоматический мониторинг, контроль состояния и хронометраж работы любого количества оборудования и любого числа работников и еще многое другое.

Да, у нас сейчас есть идея, чтобы нашим выпускникам со следующего года обеспечить возможность с выходом на место изучать лучшие практики отечественных крупных корпораций в рамках совместных стажировок. У нас есть глобальные договоренности по поддержке проектов со стороны госкорпораций – Ростеха и Росатома, и мы надеемся, что они поддержат и эту идею.

– Екатерина, если сейчас попробовать, с учетом уже состоявшихся выпусков, набросать некий усредненный портрет слушателя вашей программы, каким он получится?

Усредненный – не получится, поскольку и компании-участницы проекта, и их руководители очень разные. У нас, например, обучались специалисты, получившие квалификацию МВА на Западе, победители конкурса «Лидеры России». Повторюсь, обучение состоявшихся специалистов, а тем более лидеров, имеет свою специфику. Чему бы их ни учили, для них все в некоторой степени будет повторением пройденного. Но, если разобраться, даже если вы в очередной раз прокрутили для себя некую информацию, получили импульс для ее нового переосмысления, – это ведь тоже полезный результат. Конечно, части наших слушателей было бы привычнее обучение в формате, аналогичном советской школе, где лектор читает материал, а слушатель его конспектирует, заучивает, а потом получает оценку. Но у нас процесс обучения сконструирован принципиально по-иному. Каждый слушатель постоянно находится в процессе взаимодействия со своей командой по проекту, с организаторами обучения.

– То есть это, по сути, дуальное образование для топов?

Можно и так сказать. Взрослые учатся на практике. И проекты для обучения – не имитационные, а вполне реальные. В их ходе анализируются массивы информации, делаются выводы, разрабатываются гипотезы причин проблем, под эти гипотезы подбираются инструменты, составляется план их внедрения. Рассчитывается также условный экономический эффект, который компания получит в результате внедрения этой инициативы. Однако это не конструкторский проект, здесь нет речи о новом проектировании деталей и узлов выпускаемой продукции.

– Но в то же время создателям проекта необходимы и данные от конструкторов, и от технологов, и, поскольку речь идет о повышении производительности, нужно отталкиваться от данных, сколько сейчас выпускается продукции за час, за смену и т.д.

Если проблема производительности на предприятии в значительной степени связана с каким-то конкретным ключевым станком или важным участком, то рабочая группа будет исследовать, что там происходит. И самое очевидное предлагаемое решение в таких случаях – внедрить там Бережливое производство. Это, конечно, азбука, но надо понимать, что без нее невозможно будет двигаться дальше. Могут также предложить внедрить новые технологии, частично перестроить бизнес-процессы. Пользуясь случаем, расскажу об одном из лучших проектов выпускников нашего первого потока. Это предприятие стало одним из первых участников нацпроекта, там уже работал ФЦК, использовались другие инструменты проекта. Причем весьма успешно. Проведенное исследование выявило очень благополучную картину и, казалось, что там ничего не нуждается в совершенствовании. И производительность растет, но надо бы, чтобы она выросла еще больше. И все же рабочая группа, после долгих усилий, обнаружила зону повышения производительности – там, где производственники и производственные процессы стыкуются с коммерческим блоком. Как оказалось, там теряется очень много времени на определенных моментах, связанных с коммуникациями. В результате был инициирован, а затем и реализован проект по налаживанию междивизионального, кросс-функционального взаимодействия, для чего нашли и применили соответствующие методы.

– Нетипичный подход! Обычно консалтеры в первую очередь пытаются предложить что-то усовершенствовать в производственных процессах…

Да, у нас не совсем так. Конечно, и у нас есть команды, которые в первую очередь смотрят на производственные процессы, являющиеся узким местом для большинства предприятий. Но решение только этой проблемы – это не панацея. Мы со своей стороны подсказываем: есть много зон, на которые вы можете обратить внимание, конечно, можно начать и с этой, но необходимо задумываться и о ваших следующих шагах.

– Что, по вашим наблюдениям, оказалось для ваших слушателей самым трудным и что – самым интересным, востребованным?

Самое трудное – это снова погрузиться в процесс обучения. Как извесно, человеческий мозг способен воспринимать новую информацию максимум в течение получаса, потом ему требуется перерыв, переключение на другую деятельность. А у нас здесь занятия идут с утра и до вечера, слушатели при этом оторваны от решения текущих задач их компаний. И, пожалуй, самое сложное – такому управленцу сконцентрироваться на процессе обучения, абстрагируясь и от проблем соей компании, и от того, чему его учили раньше, и попробовать опыт open mind – открытый мозг, когда ты понимаешь, что в том опыте и знаниях, которые ты получаешь здесь, тоже есть рациональное зерно. И вот найти это зерно – сложно. Тем более людям, которые, условно говоря, сидели за партой 20 лет назад и даже раньше, особенно если они в течение остального времени больше ничему не учились.

А самое первое, что всех у нас удивляет, – это формат обучения. Все эти деловые игры, симуляции, работа в группах – все это непривычно и поначалу даже вызывает некоторое отторжение. А потом это дает самый позитивный эффект. Также мы получаем очень много благодарностей от наших выпускников за проектные работы, за возможность именно в таком формате пройти этот опыт.