Промышленная политика

Эксперты, они же — лидеры

Термин «лидеры изменений» по частоте упоминаний в деловом общении отечественных промышленников, вероятно, совсем скоро сравняется с постоянно звучащими ныне «модернизацией», «цифровизацией» и «Индустрией 4.0». Что вполне закономерно: у нашего промышленного истеблишмента растет понимание, что без этих самых лидеров изменений — специалистов компаний, вовлеченных в процессы усовершенствований, способных и готовых в конечном итоге взять на себя ответственность за их реализацию, никак не получится поднять производительность, получить нужный эффект от технической модернизации, внедрить драйверы «Индустрии 4.0». И на отнюдь в данном случае нериторический вопрос о том, как создать на предприятиях критическую массу таких экспертов, есть опять же конкретный ответ: учить, растить, воспитывать. Причем процесс обучения должен быть постоянным.
2 декабря 2019

В этом смысле предприятияучастники национального проекта«Производительность труда и поддержка занятости» имеют определенное преимущество — возможность готовить внутренних тренеров по Бережливому производству в Школе тренеров Федерального центра компетенций «Производительность.РФ». Подготовка внутренних тренеров — одно из основных направлений деятельности ФЦК в рамках адресной поддержки повышения произ водительности труда российских предприятий. За период реализации нацпроекта «Производительность труда и поддержка занятости» силами ФЦК подготовлено более 400 внутренних тренеров, которые обучают навыкам Бережливого производства сотрудников предприятий на этапе самостоятельного тиражирования улучшений. Таким образом, помимо основного курса подготовки внутренние тренеры вместе с коллегами из других регионов участвуют на площадке школы в углубленных обучающих тренингах, обмениваются опытом.

В конце сентября в течение трех дней проходили занятия в школе тренеров ФЦК, собравшие 250 слушателей. В их числе — сертифицированные внутренние тренеры предприятий-участников, тренеры региональных центров компетенций, руководители заводских HR-служб и сотрудники, реализующие на предприятиях план по управлению изменениями. Примерно 40% участников представляли обрабатывающие производства. География — все регионы РФ, на данный момент охваченные нацпроектом: Москва, Екатеринбург, Татарстан, Башкирия, Пермский край, Ярославская, Самарская, Тюменская, Свердловская, Кемеровская, Волгоградская, Нижегородская, Владимирская области и другие субъекты Федерации. Основной состав участников — сотрудники предприятий, находящихся на этапе тиражирования. Около трети от общего числа участников приехали в школу тренеров впервые, на базовую подготовку.

В рамках школы прошли семинары, тренинги и мастер-классы, в ходе которых слушатели осваивали программы обучения методикам Бережливого производства, развивали тренерские компетенции. На примере реальных кейсов проекта вместе с экспертами ФЦК участники анализировали основные этапы реализации изменений на предприятии, рассматривали типовые ошибки и работающие инструменты. А открыла работу школы панельная дискуссия и проблемные сессии «Системный подход к внедрению производственной системы — вызовы на этапе тиражирования улучшений». Эти вызовы и способы справиться с ними исследовались опять же на конкретных примерах из выступлений руководителей и специалистов компаний, уже получивших осязаемые результаты от участия в программе внедрения улучшений и теперь работающих над их развитием и закреплением. Как явствовало из их выступлений, основные факторы торможения внедрения и дальнейшего тиражирования методик Бережливого производства в компаниях следует искать в плоскости мотивации и поддержки проектных команд, прежде всего со стороны акционеров и высшего управленческого звена, вовлечения персонала компаний в изменения. Эти выводы затем подтвердились результатами тематического опроса слушателей школы, в ходе которого им предлагалось ранжировать по степени влияния проблемы, с которыми сталкиваются их компании в ходе реализации проектов улучшений. Рассматривалось несколько групп таких проблем, в том числе уровень заинтересованности и активности акционеров, директоров, топ-менеджмента компаний в реализации проектов улучшений, факторы торможения при запуске новых проектов, уже упоминавшиеся здесь проблемы с мотивацией и поддержкой проектных команд, с вовлечением персонала в изменения. Большинство участников опроса на первые позиции поставили следующие вызовы: «Отсутствие целей верхнего уровня», «Боязнь увидеть реальную картину», «Скрытое сопротивление изменениям», «Отсутствие лидеров и команды», «Цели проекта не связаны со стратегией компании», «Отсутствие мотивации персонала и руководства», «Нет утвержденной системы мотивации — нет понимания личных выгод сотрудниками от проекта и для предприятия в целом». В ходе слета все проблемы обсуждались в разрезе конкретных, практических действий, которые могут помочь предприятиям решить эти проблемы.

Итоги панельной дискуссии, а также текущие задачи и планы ФЦК, связанные с обучением лидеров изменений на предприятиях, мы обсудили с заместителем генерального директора ФЦК по обучению Ириной Жук.

— Ирина, если в двух словах: кого и как надо учить Бережливому производству?

Мы исходим из того, что в данном случае надо не столько учить, сколько тренировать. Мы все, как писал классик, учились понемногу, закончили множество образовательных учреждений, всякого рода курсов и т.д. Но далеко не всё из того, что мы узнали в теории, теперь используем на практике. Если говорить о том, как тренировать и прививать в производственных коллективах бережливое мышление, то, как показывает жизнь, эффективнее всего начинать сверху. Одна из задач осуществляемой ФЦК адресной поддержки предприятий — это именно обучение руководителей. Потому что пока руководитель сам не захочет перемен, не освоит механизм их осуществления, не поймет, что в итоге надо требовать от своих сотрудников и ожидать на выходе, в компании мало что сдвинется с места. Участие предприятий в программе начинается с того, что директора предприятий принимают участие в стартовом совещании на производственной площадке с выходом на гембу, то есть на место, где непосредственно производится работа, или — еще более точно — туда, где создается ценность для потребителя. Они знакомятся с основными инструментами Бережливого производства на Фабрике процессов и получают опыт поиска потерь и оптимизации производств. И абсолютно все наши эксперты отмечают, что руководитель, вернувшийся с такого обучения, как бы вдыхает в компанию новую жизнь. Руководители предприятия начинают понимать, какие есть возможности для повышения эффективности, что требуется лично от них, как преодолевать свои сомнения и оказывать большую поддержку рабочим группам, реализующим проекты улучшений. Поэтому учить и вовлекать нужно в первую очередь собственников и руководителей бизнеса. Директор должен обрести ясное понимание того, какие есть возможности и ресурсы для достижения амбициозных показателей. А руководители всех уровней должны научиться управлять улучшениями — организационно, мотивационно, с точки зрения встраивания в производство инструментов и новых методов работы, управлять проектами и т.д. Следующий уровень — это сотрудники, которые должны владеть инструментами Бережливого производства и каждый день, на каждом участке выстраивать поток создания ценности. И во всех трех уровнях один из ключевых факторов — это мотивация. Если сотрудники вовлечены и мотивированы, они обязательно будут гораздо более эффективными и в работе. Они будут стремиться получать новые знания, не бояться пробовать новые методы работы и достигать больших результатов при тех же или меньших затратах.

— А кто обучается в школе тренеров? Тоже руководители?

Из тех, кто собрался здесь сегодня, около 70% — руководители среднего звена компаний. Тренер по Бережливому производству — это ведь не должность, это — роль, функция и даже миссия. Обучать и делиться опытом с другими может и должен, в первую очередь, тот, у кого достаточный авторитет и статус в компании, кто имеет влияние, практический опыт и экспертизу, кто сам показывает результаты. Уровень собравшихся здесь — от заместителей директоров по производству до начальников подразделений — цехов, отделов, смен. Как правило, это члены рабочих групп по внедрению проектов изменений.

— То есть внутренний тренер — это лидер?

Скорее, это, в первую очередь, эксперт. Да и лидер тоже, поскольку он должен управлять изменениями, вовлекать и мотивировать людей. Он умеет не просто транслировать эти знания, но и заинтересовывать других. И главное — помогать тренировать навыки и применять новые инструменты в работе. Думаю, лидеры, которые способны воодушевить, могут быть и не из числа экспертов Бережливого производства. Но экс- перт должен быть лидером обязательно.

— Судя по результатам опроса слушателей школы, ключевая проблема на предприятиях-участниках нацпроекта — это недостаточная поддержка усилий лидеров изменений со стороны руководства компаний. Есть ли тогда смысл обучать среднее звено?

Конечно, мы не всегда можем гарантировать, что рабочие группы по внедрению улучшений сразу будут пользоваться безусловной поддержкой сверху. В этой ситуации мотивированное среднее звено может, занимая проактивную позицию, с одной стороны, каскадировать вниз нужные технологии и инструменты, с другой стороны — показывать реальные результаты и заинтересовывать руководство. Мало кто из директоров откажется выслушать подчиненного, предлагающего то, что принесет финансовую отдачу.

Но это может произойти только в том случае, если сотрудник, находящийся на любой точке линейки управления, сам уверен в достижимости улучшений и способен повести людей за собой. Если он умеет аргументировать и показывать эффективность, влиять и убеждать. Люди, меняя мнение окружения, в результате меняют мир. Главное — не сдаваться и не опускать руки.

Что касается опроса, его результаты — про недостаточную поддержку — надо делить надвое. Примерно половина участников слета — будущие тренеры, и они могли еще не втянуться в процессы улучшений, не почувствовать поддержку руководства. Ведь на панельной дискуссии, где выступали специалисты предприятий, не первый год участвующих в программе, каждый спикер рассказывал о том, что усилия рабочей группы поддерживает директор. Иначе результатов бы и не было. Согласитесь, если директор не вовлечен, он на этапе тиражирования не направил бы тренеров на учебу.

— Что касается обратной связи с руководством высшего звена: вы мониторите, насколько меняются — или же не меняются — ожидания от проекта по мере его реализации? И какие у руководства предпочтения в инструментарии: стараются обходиться в основном нематериальными методами и ресурсами, или же рассчитывают на эффект от инвестиций?

Директора компаний, с которыми я много общаюсь, обычно называют несколько основных причин, по которым их предприятие подало заявку на участие в программе. Часть предприятий оказались в достаточно жесткой конкурентной среде, и при этом у руководства компании сложилось четкое понимание, что для выживания и дальнейшего развития бизнеса необходимо повышение эффективности. И времени на рост не так много: технологии развиваются быстрыми темпами, на рынок выходят новые сильные игроки. Еще одна распространенная причина — собственники и топ-менеджеры видят, что у компании есть резерв роста, но сами тонут в текучке и не могут его самостоятельно мобилизовать. Они готовы к переменам и хотят разобраться, как их правильно проводить. В прошлом году на форуме в Нижнем Новгороде мы задали директорам компаний-участников нацпроекта вопрос: «Оцените резервы вашей компании: на сколько процентов вы можете повысить производительность, не прибегая к инвестициям?». Предлагались варианты на выбор — от 5% до кратного увеличения. И большинство директоров ответили, что 30% — реальная цифра, а в перспективе трех лет можно достичь и гораздо большего.

Теперь об инвестициях. Директоры идут в программу, имея в виду, что она расширит для них возможности развития бизнеса. Но зачастую бывает так, что по мере наведения порядка на собственном производстве у них увеличивается понимание того, что, например, новые станки им не нужны — и имеющиеся не полностью загружены. И что расширение производственных площадей тоже не очень нужно, и если оптимально выстроить производственный поток, имеющихся площадей будет вполне достаточно. То есть перед тем как вкладывать деньги в новое оборудование, строительство новых помещений и на другие модернизационные цели, надо точно убедиться, что имеющиеся ресурсы полностью использованы.

Что касается приобретения ПО, средств автоматизации, — безусловно, это необходимо. Однако не стоит воспринимать цифровые сервисы как единственный источник повышения эффективности. Начинать во всех случаях нужно с наведения порядка на предприятии, а потом уже думать о цифровизации. Главное, что стоит помнить, — хаос автоматизировать бессмысленно. Один из слушателей школы рассказал о достижениях его предприятия в ходе реализации программы: компания участвует в проекте уже второй год, успешно прошла первый этап — пилотный проект, тиражирует проекты улучшений на другие потоки. Затем заводчане закупили две новые линии, установили их на площадях, освободившихся в результате объединения потока на первом этапе. Только теперь возник вопрос о «цифровом» этапе инвестиций. Или еще пример от слушателей школы: на предприятии навели порядок на трех линиях, затем поняли, что у них есть ресурсы и персонал для дальнейшего развития и построили рядом новый цех, куда перевели часть работников. И теперь, вместо того, чтобы закупать у сторонних поставщиков некоторые комплектующие, освоили их производство у себя. Но, опять же, это было сделано далеко не в первые недели участия в программе.

— То есть директора тоже профессионально растут в ходе программы?

Конечно, благодаря использованию новых, ранее неизвестных им инструментов, способов управления, обеспечивающих рост производительности.

— Еще несколько проблем, отмеченных сегодня участниками опроса, — отсутствие в компании целей верхнего уровня, стратегического планирования, или ситуации, когда цели проекта в рамках программы не связаны со стратегией компании. Может ли в таких случаях первое лицо компании реально возглавить процессы изменений?

Эти проблемы — во многом оттого, что топ-менеджеры слишком мало полномочий делегируют вниз. Вот и погрязают в текучке вместо того, чтобы определять стратегию. Задача генерального директора — замысел. Задача его заместителей — этот замысел понять и транслировать на уровень ниже. То есть лидер ставит ориентир, задача руководителей уровнем ниже — подтянуть под этот ориентир соответствующую технологию, подобрать и замотивировать исполнителей. А дальше команда во главе с первым лицом начинает управлять реализацией стратегии, без их включенности любая стратегия останется красивой презентацией.

— Конечно, все помнят известное высказывание Стива Джобса: «Моя задача — набрать умных людей и не мешать им работать». Но проблема в том, что у нас управленческие команды предприятий до сих пор нередко формируются по принципу не профессионализма, а лояльности и личной преданности первым лицам.

Есть такая проблема, но, думается, уже через два поколения управленцев всё изменится. Вертикальная иерархичность, конечно, у нас в крови, но у поколения миллениалов этого уже нет. Они все больше расширяют свои границы, нет пиетета перед должностью, как таковой. А ситуация с управленческой вертикалью похожа на то, как у нас в торговле и сфере услуг приживалась клиентоориентированность. Вспомните, какого труда поначалу стоило приучить продавцов в бывших советских магазинах здороваться с покупателями, улыбаться им, предлагать помощь. Для них это была ломка. А теперь это — норма. Думается, так же будет и с внедрением новых принципов формирования управленческих команд на предприятиях. Мировой опыт и тренды в менеджменте однозначно говорят о том, что руководители начинают все больше управлять мотивацией сотрудников, смыслами и целями.

— Организует ли ФЦК обучение управлению жизненным циклом изделия, процессному управлению, разработке бизнес-моделей и другим современным управленческим практикам?

ФЦК не перестраивает компании. Мы, приходя на предприятие, выбираем поток или продукт, имеющий максимальную долю в выручке предприятия и потенциал к снижению себестоимости. Дальше очень простыми, понятными, практичными инструментами начинаем работать с пилотным потоком в течение полугода. Работаем над конкретными операционными задачами: повышением загрузки оборудования, снижением времени протекания производственных процессов, сокращением времени на логистические операции и т.д. И наша задача — чтобы за эти шесть месяцев первого проекта обученные уже люди были готовы, посмотрев у себя на предприятии по сторонам, инициировать следующие процессы на других, наиболее походящих для этого участках. Чтобы идеей повышения эффективности «загорелись» люди, им нужно дать возможность увидеть, где это уже работает именно на их предприятии. Так что наше обучение — это скорее не про менеджмент в целом, а про конкретные технологии Бережливого производства и повышения эффективности. Они позволяют предприятию здесь и сейчас в выбранном процессе реализовать проект улучшений и, накапливая этот потенциал, вскрывать свои резервы. И, конечно, в компании необходимо пони- мание, что полгода работы с первым, пилотным проектом, — это только начало, только первый этап.

— Наверное, здесь еще важный момент — научиться не бояться перемен. Ведь и в сегодняшнем опросе боязнь перемен в коллективах была названа одним из основных факторов торможения.

Должно быть, так отвечали на опрос представители компаний, только что вступивших в программу. Там, где уже наработан позитивный опыт, сопротивление переменам — управляемый процесс. Это значит, что руководство предприятия имеет пул необходимых инструментов для управления изменениями. Эксперты ФЦК работают с первыми лицами предприятий, помогают формировать коммуникационные планы, помогают составлять мотивационные программы и передают инструменты работы с сопротивлением.

При этом природа сопротивления сотрудников разная. Нам приходится сталкиваться с участниками программы, уже имеющими негативный опыт предыдущих неудачных попыток внедрения Бережливого производства — как самостоятельно, так и с консультантами. При этом они не всегда задаются вопросами: а зачем внедрять эту систему, почему именно на этих конкретных участках, ничего не объясняют персоналу компании и в итоге получают отторжение коллектива и провал проектов улучшений. Важно, конечно, чтобы внедряемые улучшения соответствовали целям компании, постепенно охватывали значимые участки и приносили удовлетворение от полученных первых результатов, разжигая азарт к новым шагам и уверенность в себе.

 

— Что гарантирует эффект обучения? Какие факторы влияют на то, что сотрудник овладеет навыками и будет их применять?

Резульат обучения выражается в том, делает ли человек на рабочем месте то, чему научился или нет. И здесь есть несколько типичных ошибок руководителей компаний. Например, отправляют мастеров и бригадиров на обучение той же системе 5S, а потом не ставят задачи, которые позволят сотрудникам применить то, чему их учили, то есть внедрить этот инструмент. Еще одно необходимое условие эффекта от обучения: для того, чтобы человек применял полученный навык на рабочем месте, он обязательно должен несколько раз повторить его на практике. Если обучение ограничилось прослушиванием лекций о теории и просмотром слайдов или видео, и не было практического курса, — эффекта не будет. Соответственно, вторая типичная ошибка — это отсутствие практики. Здесь хочется предостеречь руководителей всех уровней от увлечения только обучением, без усилий на практическое применение и формирование навыков на рабочем месте. Еще один фактор влияния — личность преподавателя, тренера. Если сам он просто прочитал о том, чему пытается учить других, он не сможет мотивировать и убедить людей в том, что это работает. Причем, сами ученики могут остаться вполне довольными приятным общением, особенно с элементами игр и развлечений. Вот только обучающий эффект здесь ничтожен. Следующий фактор — должна быть качественная, понятная технология и методология проведения обучения. Если мы в течение всего учебного дня, к примеру, слушали про историю производственной системы, и на этом обучение закончилось, понятно, что здесь нет никакого практического содержания. Или же если мы весь учебный день рассуждали про разные принципы, философию подходов, или обсудили пять видов картирования, но ни один не попробовали применить, то, опять же, обучение не будет результативным. Мы учим только тому и только для того, чтобы сотрудники на рабочем месте выполняли свою работу эффективнее.

И, наконец, есть еще одна ошибка — учат не того, кого нужно. Массовое обучение всех сотрудников, без привязки к рабочим задачам, поставленным производственным целям, конкретным показателям бесполезно. Правильнее концентрироваться на тех сотрудниках, которые вовлечены в проекты, у которых есть задача, и целевые показатели работы которых являются мерилом успешности.

Кстати, не совсем корректный термин — качественное обучение, точнее будет — результативное. Потому как оценка качества обучения — процесс многогранный и непростой. В нем есть четыре основных уровня, которые нацелены на оценку качества с разных точек зрения. На первом уровне оценивается удовлетворённость проведенным обучением самих участников — их субъективное мнение о тренерах, программе, своих знаниях. Гарантирует ли это, что будут достигнуты производственные показатели? Вряд ли. На втором уровне оценивается уровень знаний. Но и заполнение тестов знаний не гарантирует того, что участник тренинга, вернувшись на рабочее место, что-то будет делать по-другому. Поэтому увлекаться тестированием знаний сотрудников и на основании этого делать выводы об успешности обучения — тоже не совсем корректно. А вот на третьем уровне оценивается, применяет ли сотрудник на рабочем месте полученные знания, использует ли новые инструменты. На этом уровне результативность обучения оценивает не только тренер, но и сам руководитель, так как именно он видит, что сотрудник начал делать по-другому и насколько это эффективно. И, наконец, четвертый уровень — это результаты изменений и бизнес-показателей. Самый сложный в оценке, но самый надежный показатель эффективности обучения. Именно здесь по очень понятным метрикам мы можем отследить, что изменилось на участке или в цехе: насколько сократилось время протекания процесса, повысилась загрузка операторов, насколько возросла эффективность оборудования и многие другие операционные показатели. Для того, чтобы эти показатели были достигнуты, важно не только обучать, но и управлять сотрудниками, ставить им задачи, мотивировать и вовлекать в улучшения. И это непрерывный процесс. А каскадирование знаний на предприятии обеспечивают внутренние тренеры, которых готовит ФЦК для дальнейшей трансляции знаний и формирования навыков сотрудников. Таким образом, имея систему непрерывного обучения, формируя культуру улучшений, работая над вовлеченностью персонала и ставя амбициозные цели, предприятия-участники могут достичь поставленных целей.