Промышленная политика

Анализировать всё, что можно

Новая индустриальная модель для ОАК — это экономически обоснованная модель организации производства, учитывающая абсолютно все ресурсы корпорации
20 августа 2019

Индустриальные модели советских промышленных гигантов, ныне в большинстве своем трансформировавшихся в госкорпорации, были созданы еще в середине прошлого века. Сегодня же для отечественных корпораций и холдингов актуальна задача перехода от производства полного цикла к распределенному и внедрения управленческого инструментария нового — цифрового поколения.

А компаниям ОПК при этом приходится решать еще и параллельную задачу диверсификации производства с освоением выпуска и последующим расширением линейки продукции двойного применения и гражданского назначения. Понятно, что поскольку каждая компания уникальна, некоего единого, универсального, идеально подходящего всем решения этих многоуровневых задач здесь быть не может. Но вот создание современного инструмента и подходов для построения индустриальной модели, основанной на промышленной кооперации, которую можно адаптировать для большинства наших госкорпораций и крупнейших частных компаний, — задача вполне решаемая. Что и было доказано в ходе совместной реализации силами Агентства по технологическому развитию и ПАО «ОАК» масштабного проекта разработки промышленного макета информационно-аналитической системы управления индустриальной моделью для Объединенной Авиакорпорации. Этот проект планируется при поддержке Минпромторга РФ тиражировать на ряде крупных производственных холдингов. Об основных подходах, реализованных в проекте, о том, что получено на выходе, и каковы его видимые перспективы «Умнпро» рассказал заместитель генерального директора АНО «Агентство по технологическому развитию» Юрий Абрамов.

Индустриальные модели советских промышленных гигантов, ныне в большинстве своем трансформировавшихся в госкорпорации, были созданы еще в середине прошлого века. Сегодня же для отечественных корпораций и холдингов актуальна задача перехода от производства полного цикла к распределенному и внедрения управленческого инструментария нового — цифрового поколения.

А компаниям ОПК при этом приходится решать еще и параллельную задачу диверсификации производства с освоением выпуска и последующим расширением линейки продукции двойного применения и гражданского назначения. Понятно, что поскольку каждая компания уникальна, некоего единого, универсального, идеально подходящего всем решения этих многоуровневых задач здесь быть не может. Но вот создание современного инструмента и подходов для построения индустриальной модели, основанной на промышленной кооперации, которую можно адаптировать для большинства наших госкорпораций и крупнейших частных компаний, — задача вполне решаемая. Что и было доказано в ходе совместной реализации силами Агентства по технологическому развитию и ПАО «ОАК» масштабного проекта разработки промышленного макета информационно-аналитической системы управления индустриальной моделью для Объединенной Авиакорпорации. Этот проект планируется при поддержке Минпромторга РФ тиражировать на ряде крупных производственных холдингов. Об основных подходах, реализованных в проекте, о том, что получено на выходе, и каковы его видимые перспективы «Умнпро» рассказал заместитель генерального директора АНО «Агентство по технологическому развитию» Юрий Абрамов.

— Какая предпроектная подготовка требуется компании для перехода к новой индустриальной модели? Что в ней главное: необходимое технологическое оснащение — закупка оборудования и цифровых сервисов, или же организационные мероприятия — создание структуры управления изменениями, внедрение системы мотивации персонала на изменения? Как это было сделано в ОАК и что рекомендуется делать другим компаниям, реализующим подобные проекты?

Для начала компании необходимо правильно сформулировать свой технологический запрос. Это на самом деле вопрос целеполагания, и он очень непростой. Более чем за два года работы АНО «АТР» мы убедились в том, что у большинства отечественных промышленных компаний, вне зависимости от их величины, организационно-правовой формы и степени технологичности, до сих пор практически никогда не получается справиться с ним с первого раза. То есть конкретизировать свои запросы на задуманные новации: чем новая технология или бизнес-модель должна превосходить действующую, по каким параметрам, что обеспечить на выходе и т.д. К примеру, в нашем проекте с ОАК после первоначального формулирования проблем, стоящих перед корпорацией на момент его старта в 2017 году, потребовалось почти два месяца плотной предпроектной работы с заказчиком силами двух управляющих директоров нашего Агентства, чтобы уточнить, формализовать его потребности. На самом деле обычная практика: на стадии обсуждения с заказчиком ставящихся целей и планируемых результатов проекта обнаруживаются нестыковки между ожиданиями заказчика, его представлениями о сценариях преобразований с тем, что начинает складываться в реальной жизни. Однако в том и заключается уникальность АНО «АТР», что у нас — широкий спектр компетенций, обеспечиваемых нашими партнерами, и потому мы всегда представляем заказчику несколько вариантов решения его задач. Эти разные способы решений предполагают разные результаты. Поэтому заказчику критично важно определиться, что он хочет получить на выходе.

Следующий этап — формирование команды, которая будет реализовывать проект. Здесь важно понимать, что все подобные проекты изначально обречены на провал, если не будет их поддержки изнутри самой компании. Более того, как правило, для таких масштабных проектов, нацеленных на трансформацию бизнес-моделей корпораций, конечно же, обязательное условие — деятельная поддержка первого лица. Многократно проверено на практике: без таковой на последующих нижних уровнях всё спускается на тормозах, поскольку все департаменты корпорации борются за ресурсы, и эта борьба порождает ненужную, деструктивную конкуренцию внутри компании, что затрудняет достижение поставленных целей проекта. В этом контексте Агентство берет на себя роль некой коммуникационной площадки, где всем заинтересованным сторонам убедительно обрисовываются плюсы, которые получит от проекта каждый департамент. Это сработало и в проекте с ОАК: в результате заказчиком проекта выступил ее департамент развития индустриальной модели, но другие ключевые департаменты — планирования и инвестиций, информационных технологий, а также департамент кадров, увидели все свои выгоды и плюсы от реализации этого проекта и стали нашими соратниками.

Мы также всегда просим заказчика определить основные критерии, по которым будет измеряться достижение результатов проекта. ОАК в 2017 году поставила перед собой масштабную цель — трансформацию индустриальной модели корпорации. Прежде всего речь идет о переходе от полного производственного цикла к распределенному, о расширении и развитии горизонтальных кооперационных связей при минимуме дублирующих производств и о выстраивании технологической цепочки в соответствии с жизненным циклом продукта. Идея состоит в том, чтобы отдать на аутсорсинг непрофильные и низкие переделы, отягощающие корпорацию дополнительными накладными расходами, и оставить за собой ключевые компетенции: НИОКР, финальную сборку и испытания. Конечно, комплектаторы первого уровня все равно остаются у корпорации, поскольку без них невозможна финишная сборка. Задача очень амбициозная и протяженная по времени. Здесь тяжело сразу оценить достигаемые результаты. Тем более надо понимать, что при подобной кардинальной перестройке на ее первом этапе результаты еще не видны, это период вложения средств без ясного понимания каков будет конечный результат. Поэтому всегда в подобных случаях предлагается сделать некий прототип или, как мы его называем, промышленный макет этой модели, позволяющий получить представление о том, как она будет работать. То есть сделать «пилот», протестировать его на реальных заводах и посмотреть, как работает система. По результатам оценки по заданным критериям, в случае достижения поставленных целей, проект подлежит масштабированию в рамках корпорации.

— То есть уже с первых стадий проекта ведется активная работа с «цифрой»?

Наш проект — это и цифровое платформенное решение, и использование искусственного интеллекта, который анализирует большие данные, и — моделирование. Причем, речь идет не только о том, чтобы смоделировать продукт, заменить его натурные испытания цифровыми, но и ставится задача моделирования бизнес-процессов и наработки сценариев организации производства, а также расчета себестоимости в зависимости от собирания цепочек кооперации завода-финалиста с поставщиками и еще многое другое.

Первоначально предполагалось, что в рамках проекта будет реализовано аналитическое, статистическое и имитационное моделирование. Но уже вскоре стало понятно, что аналицИфровое зЕРКАЛО 37 Умное производство • №2 (46) • Август 2019 цИфровое зЕРКАЛО тическое моделирование при создании промышленного макета является избыточной функцией. Аналитика может потребоваться на одном из следующих этапов, а на первом вполне достаточно имитационного моделирования, то есть создания цифрового двойника, а также статистического моделирования — анализа баз данных, расчета трудоемкости по тем же стандартизированным на международном уровне операциям, которые используют в своих расчетах ведущие мировые авиаконцерны — Boeing и Airbus.

Новая индустриальная модель для ОАК — это экономически обоснованная модель организации производства, учитывающая абсолютно все ресурсы корпорации — трудовые, финансовые, временные и т.д. То есть всё, что можно проанализировать. Она вполне соответствует мировому тренду на повышение технической сложности изделия при сокращении затрат на его производство. Мы для себя добавляем: необходимо, учитывая все этапы жизненного цикла конкретного продукта, сокращать затраты и на его эксплуатацию.

— А задача повышения производительности не ставилась как одна из приоритетных? Потому как если у нас по-прежнему будут производить всего по нескольку самолетов в год, они не станут конкурентоспособными по цене.

Производительность труда при цифровизации и автоматизации производства, само собой, повышается. Но надо рассчитать оптимальный объем выпуска при заданной цене. Иногда бывает так, что для того, чтобы уложиться в цену, надо произвести не 50 самолетов, а 200. При этом не факт, что получится продать все 200 самолетов: есть рынок, на нем — барьеры входа и другие ограничения. В данном контексте модель — это инструмент для принятия решений руководителем. Это — технологическая платформа сценарного планирования.

— Модель — это коллективная разработка?

Именно. После уточнения технического задания Агентством был сформирован под его выполнение консорциум, в который вошли несколько компаний. Это наша обычная практика при реализации масштабных проектов. Мы никогда не соберем внутри АНО «АТР» все компетенции, хотя бы потому, что Агентство работает с разными отраслями. Основные наши компетенции обеспечиваются нашей партнерской сетью, включающей в себя как ведущие российские, так и зарубежные промышленные и инжиниринговые компании и научноисследовательские центры. Агентство, видя, с одной стороны, потребности отечественной промышленности, а с другой стороны, возможности партнеров, осуществляет свою интеграционную функцию, формируя консорциумы под конкретные проекты. Ведь ни один сложный, масштабный проект по модернизации производства не может быть исполнен силами одного подрядчика. А когда их больше одного, всегда нужно управлять их взаимодействием. За два с половиной года работы мы убедились, что наиболее востребованная на сегодня услуга Агентства — это именно формирование консорциумов для решения сложных технологических задач. У нас в работе целый ряд аналогичных проектов, в том числе — с Росавтодором, с Росатомом, в рамках которых мы также формировали консорциумы под технические задания заказчиков.

 

По этому же пути мы пошли и в проекте с ОАК. Агентство в данном случае выполнило роль интегратора, мы также управляли созданным консорциумом. Плюс к тому мы управляли и распоряжались бюджетом проекта. ОАК, как госкорпорации, удобнее, безопаснее и проще было работать именно с государственным Агентством, чем с несколькими разными исполнителями из числа коммерческих структур. Кроме того, наш статус помогает нашим заказчикам успешно решать вопросы с зарубежными контрагентами. Вот и в рамках проекта с ОАК было необходимо приобретение иностранного ПО, которое ОАК не могла купить напрямую. А поскольку Агентство создано в форме АНО, мы не находимся под санкциями и смогли вполне официально купить для себя этот программный продукт и затем использовать его в нашем решении.

— Что сейчас собой представляет это решение?

Это — модульная система, которая при необходимости может быть расширена до бесконечности. На данный момент она включает в себя три модуля. Это, во-первых, модуль оценки производственных затрат. Во-вторых, это модуль расчетов цепочки кооперации, дающий возможность комбинировать поставщиков, связывать их между собой. Система предлагает разные сценарии, в зависимости от которых она выстраи- 38 Умное производство • №2 (46) • Август 2019 вает кооперационные цепочки. Еще один модуль предназначен для анализа производства. Он состоит из элементов управления гибкой производственной системой с точки зрения оптимальной загрузки мощностей в зависимости от видов выпускаемой продукции. Именно для него и был нужен цифровой двойник. Модуль реализован на имитационной модели и осуществляет оценку и анализ имеющихся производственных возможностей с учетом их максимального использования и при необходимости — дополнительного инвестирования в расширение этих возможностей.

— То есть, это нечто большее, чем PLM и ERP-системы?

Намного большее. Это — верхнеуровневая структура. Она принимает потоки входящих данных, осуществляет функции моделирования и сценарного планирования, а поток исходящих данных составляет детальную картину, на основе которой принимается решение о том, запускать ли конкретное изделие в серийное производство, и какой должна быть серия, чтобы уложиться в продажи на данный момент на рынке цен.

— Вы также упомянули о модуле управления пулом поставок. Он открыт для возможной ротации поставщиков? То есть сможет ли туда зайти некий потенциальный поставщик со стороны, чтобы предложить свои услуги?

В рамках этой системы — нет, поскольку это — макет. Но вообще ОАК еще в 2016 году собирала всех своих поставщиков на одной площадке, и эта идея была реализована. То есть новый потенциальный поставщик может предложить свои услуги, но при этом надо понимать, что для того, чтобы производить компоненты для авиационной отрасли, производство должно соответствовать ряду критериев, что надо подтвердить соответствующими сертификатами.

— Пожалуйста, расскажите подробнее о созданной в рамках проекта системе управления сроками изготовления продукции и ее стоимостью.

Это еще один важный и очень востребованный инструмент. И эта система настолько уникальна, что ее подходы могут быть в той или иной степени реализованы в любой другой индустриальной госкорпорации. Помимо этого мы видим, что при строительстве объектов инфраструктуры — дорог, мостов, аэропортов, взлетно-посадочных полос и т.д., надо точно так же уметь управлять сроками и стоимостью этого строительства. Поэтому, несмотря на то, что наш продукт был сделан для производственной корпорации, в целях трансформации индустриальной модели, подобный механизм и подобный подход вполне приемлем для контроля инфраструктурных строек. И это уже задача текущего года.

— Конечно, в промышленной стройке производство и строительство — это сообщающиеся сосуды. Ведь если вы строите цех, вам нужно будет знать заранее, какое оборудование там будет установлено — каковы его габариты, какие среды, уровни чистоты помещений для него требуются, и т.д.

А все это — связано, в том числе, с вопросами сроков и стоимости. Когда вы этим управляете, то всегда видите, что постройка, например, одного самолета уложится в срок и в бюджет. А это очень важно, что вы не срываете график поставок, укладываеетесь в цену т.д.

Летом прошлого года эта система была сдана заказчику — Объединенной авиакорпорации, принята в промышленную эксплуатацию. И в течение нескольких месяцев ОАК ее тестировала на решении нескольких очень важных для нее задач. С ее использованием рассчитывалась трудоемкость серийного производства и подготовки производства самолетов в зависимости от авиационных программ корпорации. Также велся расчет прогнозной расчетной стоимости самой авиационной программы для разработки бизнесплана, который затем защищался на совете директоров для одобрения выделяемых инвестиций. Еще одна задача — расчет и оценка вариантов организации кооперации и построение кооперационных цепочек, определение внешних корпорантов, способных подменить или заменить внутренних корпорантов. А еще — оценка стоимости внутренних ресурсов. Ну и построение цифровой модели производства в рамках имитационной модели.

То есть это вполне рабочая система, которая уже сейчас позволит просчитать пусть не целиком самолет, но его отдельные ключевые элементы в целях выяснения точности. Так был обсчитан дальнемагистральный широкофюзеляжный самолет, а также Ил-76 и Ил-114 — 300.

— Как работает созданный в рамках проекта «цифровой двойник»? Ведь сегодня именно цифровые двойники — наиболее популярная тема, и цифровизацию многие сводят именно к его созданию, преподнося это как панацею от всех проблем.

У нас, скажу вам честно, к цифровому двойнику подход очень взвешенный. Потому что он не всегда решает нужные конкретному производству задачи. В теории все гладко: вы создаете виртуальную модель производства, близкую к идеальной. Затем смотрите, что сейчас, в рамках существующего производственного цикла, имеет какие-то отклонения от цифровой модели. Далее вам предстоит расшить эти узкие места, и подразумевается, что тогда вы приблизитесь к идеальному варианту. Но в реальности, конечно, так не бывает: ведь что-то вы сможете сделать быстро за счет каких-то только организационных процедур, а что-то придется делать долго и с непредсказуемым результатом. А что-то вы и вовсе не сможете сделать, поскольку требуются дополнительные инвестиции, которые вам никто не одобрит.

— А от чего-то придется отказаться в силу утраты актуальности. Ведь цифровой двойник хорош в статике, когда вы, например, один и тот же аспирин с неизменной формулой производите десятилетиями, а в машиностроении, в том числе в авиастроении, процесс модернизации — постоянный.

Конечно. Плюс к тому, цифровой двойник подразумевает, что вы видите систему целиком, знаете, что нужно в ней поменять. И здесь работает очень правильная философия: изменение части системы при том, что остальные ее части останутся неизменными, как правило, не имеет смысла, поскольку не ведет к достижению лучшего результата. Сейчас много дискуссий на тему целесообразности использования цифровых двойников. Кривая Гартнера (кривая зрелости технологий) подтверждает релевантность цифровых двойников. Но мы не раз сталкивались с тем, что крупные высокотехнологичные компании с большой осторожностью относятся к идее их внедрения у себя. А у кого-то уже есть и негативный опыт их использования — попробовали, но не получилось, цифрой двойник не оправдал ожиданий — не смог показать весь комплекс проблем корпорации. Возможно, дело в том, что в него было помещено недостаточное количество исходных данных, либо они были введены неправильно. Корректность введения исходных данных очень важна, если вы вводите не те данные, либо вводите их неправильно, вы получаете управляемый хаос.

— Но ведь до сих пор нет единой методики, определяющей какие данные — именно те, что надо, и что значит их корректное введение.

Правильные данные — это прежде всего точные, что означает в свою очередь — соответствующие первичным учетным документам. Иначе правильно себестоимость не рассчитать. Если речь идет о производстве, то, конечно же, расчет трудоемкости изделия должен быть правильно введен. И еще целый ряд дополнительных параметров должен быть введен, смоделирован и рассчитан. Только тогда можно получить необходимую общую детальную картину. Поэтому цифровой двойник мы использовали в проекте, но как один из элементов общей системы — не более того. Для сложного, распределенного производства, к тому же меняющегося, цифрой двойник сделать очень тяжело. Проще, если вы производите, как в вашем примере с аспирином, что-то статичное, что можно в одном моменте точно описать и внести эти данные в модель. А если производство постоянно меняется, задача усложняется кратно.

— А не меняться в наших ключевых отраслях, в том числе в авиастроении, невозможно — иначе просто потеряешь рынки.

Конечно, причем эти изменения должны быть к лучшему!

— Для чего, в свою очередь, необходимо использовать Лин-подходы или кайдзен…

Лин, безусловно, в таких проектах присутствует. Его в России активно внедряют с начала «нулевых» годов, в том числе в корпорациях ОПК. Один из свежих примеров — концерн «Калашников», который только несколько лет назад за счет правильных организационных процессов, включая инструменты Lean production, за короткое время снизил издержки на 30%. И мы активно используем в наших проектах Лин. Ведь нельзя разово ввести улучшающие новации и, что называется, закрыть тему, философия кайдзен — это практика постоянных улучшений.

— Как работа над проектом, когда с помощью цифрового двойника удалось увидеть полную картину, повлияла на планы ОАК по реструктуризации холдинга, уходу от низких переделов, созданию центров компетенций и т.д.? Последовала ли коррекция первоначальных планов, пересмотр каких-то заданных параметров результата проекта?

Повторюсь для понимания ситуации: пока что это еще не полноценная система, а только макет, с помощью которого можно просчитать ряд элементов. Тем не менее, когда Ил-114-300 и широкофюзеляжный дальнемагистральный самолет — совместный проект России и Китая — были просчитаны, ОАК выявила, на каких именно предприятиях корпорации должны быть сосредоточены ключевые компетенции: проектирование, сборка, испытания, продажа и сервисное обслуживание. Была также показана загрузка мощностей, которая, скажем так, не совсем совпадала с первоначальным видением заказчика, были показаны свободные мощности, которые можно было задействовать. А по широкофюзеляжному самолету для подготовки к переговорам с китайскими партнерами была наработана аргументация в обоснование примененных решений. К слову, одна из причин того, что ОАК в принципе задумалась над этой системой, — это как раз посыл от иностранных партнеров, поскольку за рубежом всё уже давно считают и моделируют именно таким образом и используют сценарное планирование. И те же китайцы сразу поинтересовались: а покажите, как вы это считали, как моделировали.

— Как Агентство планирует тиражировать наработанный в ходе этого проекта опыт? Есть ли уже аналогичные заявки от других холдингов — государственных и частных?

Мы планируем развивать существующий на данный момент тренд работы с частным бизнесом в интересах крупных госкорпораций. И получить на выходе синергию мощной ресурсной базы госсектора и гибкости частных компаний. Ведь частник совсем по-другому принимает решения и считает свои деньги. В частном бизнесе, на рынке в цене скорость. А в госкорпорациях, как известно, в ряде случаев какой-то важнейший вопрос может в силу объективных причин решаться месяцами. Поэтому частные компании, участвующие в проектах, подобных нашему, при правильном управлении, которое осуществляет АНО «АТР», — это хороший инструмент реализации государственной промышленной политики.

Сейчас мы готовим направление «Разработка и внедрение решений имитационного моделирования производственных систем» для включения в разрабатываемые дорожные карты по программе «Цифровая экономика РФ». То есть мы интегрируем наш проект в эти дорожные карты. Это абсолютно новое технологическое решение, которое, как мы уже говорили, может применяться не только для работы с производственными компаниями, но и для строительства инфраструктурных объектов. А также для выпуска любых сложных изделий. В основе проекта лежит сквозная технология, которая может быть масштабирована фактически для любых индустриальных заказчиков. Эта разработка может применяться в автопроме, в станкостроении, в судостроении, в производстве космической техники и т.д. Везде она востребована, поскольку позволяет видеть и правильно просчитывать издержки и, самое главное, управлять ими. Вы можете их снижать, что в конечном итоге позволит вам укрепить позиции на рынке. Это очень актуально как для частных компаний, производящих гражданскую продукцию, так и для корпораций ОПК, реализующих диверсификационные проекты.

Уже сейчас две корпорации подтвердили заинтересованность в аналогичном решении. Мы ведем с ними предварительные переговоры.

— А частные заказчики есть?

С частными заказчиками мы также планируем работать. Ведь контроль сроков и стоимости продукта нужен всем. И на рынке, кстати, есть другие аналогичные решения: в Роскосмосе, в Росатоме, но, как правило, это отраслевые решения. А между гокорпорациями стоят блокирующие обмен информацией и идеями стены, которые те искусственно возводят, каждая из них «варится в собственном соку», стараясь сделать все для себя собственными силами и требуя для этого ресурсов.

— Но при такой сверхзакрытости невозможно нормальное развитие!

Именно. Поэтому мы говорим: не забывайте об актуальном тренде — межотраслевом трансфере. Способствовать ему — одна из функций Агентства. Для ОАК в данном случае это возможность коммерциализации, поскольку всё IP, вся интеллектуальная собственность принадлежит ей. И это можно адаптировать под другого заказчика и продать ему.

— Такой подход тем более актуален с учетом того, что большинство новых инновационных проектов сейчас — кросс-отраслевые.

Более того: в развитом мире есть устойчивый тренд на открытые инновации. Если у компании нет какого-то важного ресурса, она всё, что надо, берет с рынка, будучи, в свою очередь, открытой для других его участников. И здесь роль и место нашего Агентства — коммуникационная площадка, потому что самим госкорпорациям обычно не до этого, это для них непрофильная деятельность.

— Конечно, ведь продвижение такого продукта — это отдельное маркетинговое направление, а у госкорпораций из оборонки маркетинг в целом — до сих пор слабое звено.

Во всяком случае, ОАК не ставит для себя задачу продавать именно этот продукт. А мы готовы этим заняться — создать рабочую группу, оценить коммерческий потенциал системы. Но первый шаг должен быть за заказчиком.

— Агентство уже больше двух лет работает с крупнейшими корпорациями. За это время в деловой лексикон отечественных производителей прочно вошли понятия «большие данные», «искусственный интеллект», «цифровая трансформация» и т.д. Ощущаете ли вы рост предметного интереса к этим новациям со стороны ваших заказчиков?

Конечно! У них растет интерес к новациям, и на текущие процессы в своих компаниях многие смотрят уже новыми глазами. Мы ведь за два с лишним года работы даже сменили свою терминологию. Раньше, предлагая сотрудничество, мы спрашивали у заказчика, какие у него есть проблемы. Но слово «проблемы» теперь совершенно неприемлемо: ведь наличие проблем может означать неэффективность менеджмента компании. Затем мы стали спрашивать, какие у клиента есть задачи. И это тоже не самая удачная формулировка: задачи у всех компаний, разумеется, есть, но менеджмент для того и существует, чтобы их решать. В этом контексте предложить свои услуги — значит, усомниться в этой способности менеджмента компании. И сейчас мы пришли к термину «потребность», и это — работает. Потребности точно есть у всех. При этом крупные компании не очень хотят выносить это вовне, — что все равно приводит к тому, что они дают о себе некую информацию, которой гипотетически могут воспользоваться конкуренты. Поэтому здесь требуется ювелирная точность, чтобы соблюсти принцип «не навреди». Мы со всеми заказчиками заключаем соглашения о конфиденциальности, в паблик выносим только согласованную информацию.

В целом Агентство наработало за это время целый ряд новых компетенций, активно участвуя в процессах цифровой трансформации российской промышленности и в целом в цифровой повестке РФ. И готово продолжать работу с любым заказчиком, в том числе с привлечением мер государственной поддержки — а дорожные карты по цифровой экономике их подразумевают: и через Минпромторг РФ, и через РВК, и через фонд Сколково и другие институты развития.

Агентство также является соисполнителем распоряжения президента РФ о диверсификации ОПК. Есть несколько соответствующих совместных проектов с КТРВ. Также готовим сводный анализ потребности основных производственных компаний в роботизации — это наша совместная инициатива с Минпромторгом РФ и коллегией ВПК. Ведь, если сравнивать роботов с человеческим трудом, выясняется, что роботы не всегда выгодны — для них нужен крупносерийный объем производства. Но совершенно точно робот выгоден там, где требуется монотонная работа, например, клепка. Но не всегда имеет смысл закупать оборудование, можно платить только за время его использования, за оказанную услугу по выполнению конкретной операции. Например, сварной шов стоит, условно говоря, 700 рублей за метр, а сделанный роботом — 147 рублей, то есть почти в 5 раз дешевле. То есть речь идет о шеринге оборудования. Сталкиваемся со слабой готовностью компаний к роботизации и к изменениям в целом. Это — один из основных барьеров, препятствующих достижению нашей промышленностью принципиально нового уровня эффективности. Со своей стороны, стараемся помочь компаниям преодолеть этот барьер, ведя активную просветительскую деятельность