Новости

Типы и алгоритмы инноваций

Мы продолжаем публикацию глав из книги И.Г. Альтшулера и Э. Фиякселя «Куб инноваций и Палитры инноваторов».
18 сентября 2009

Попробуем оценить, всегда ли нужны инновации. Похоже, что нет. Мы уже говорили о том, что они излишни в ситуациях дефицита, монополии и т.д. Но оказывается, что и в типовых ситуациях они нередко, как показано ниже, оборачиваются лишними затратами времени и сил (табл.1).

Каждый ли может быть инноватором? Тоже нет. Это зависит не столько от внешней среды, сколько от личной позиции (см. табл.).

Впрочем, поскольку рынок меняется достаточно быстро, и типовых ситуаций все меньше, потребность в инновациях и инноваторах неуклонно растет (чуть дальше мы увидим, что рынок, провоцирующий инновации различного рода, сам весьма враждебно к ним относится, но это тема заслуживает отдельного обсуждения).

Инновации можно классифицировать по самым разным признакам:

  •  продуктовые,
  •  функциональные,
  •  финансово-экономические,
  •  маркетинговые, рекламные, информационные,
  •  производственные, технологические,
  •  психологические,
  •  организационные.

 

Пример продуктовой инновации – одна американская фирма «выбросила» на рынок очень дешевый одноразовый мобильный телефон. Поговорил час-другой и выбрасываешь. Казалось бы, эта новинка сможет захватить заметную часть рынка. Ведь из сотен функций, которыми производители насыщают современные сотовые телефоны, реально мы пользуемся лишь несколькими – зачем же платить за ненужное, за избыточные функции?

На деле, однако, новинка нанесла удар совсем по другому рынку, одному из самых консервативных в Штатах – рынку стационарных телефонов-автоматов. Человек, приехав в другой город, не ищет теперь автомат, и за роуминг может не платить, купил одноразовый телефон – и все в порядке. Почему же одноразовый телефон не смог составить серьезную конкуренцию мобильным телефонам? Да потому, я думаю, что мобильный телефон относится больше к имиджевому рынку, рынку «понтов», нежели к простому рынку удовлетворения потребности в оперативной связи.

А вот пример продуктовой инновации, выполненной специалистами инженерно-консалтинговой фирмы для одного из отечественных заводов, выпускающих силовые агрегаты. Наиболее материалоемкой частью такого агрегата является «контейнер», 18-тонная сварная конструкция. Математическое моделирование и анализ этого «контейнера» показали, что он недостаточно прочен с учетом действия ветровых и сейсмических нагрузок и нуждается в усилении с соответствующим ростом массы металла – на 10% по сравнению с исходной конструкцией. Вместе с тем, без учета сейсмических нагрузок конструкция может быть облегчена на 15,5% (что составляет около 3 тонн металла на каждый узел).

Исходя из того, что не менее половины заказчиков силовых агрегатов расположены в несейсмических районах, инженерно-консалтинговая фирма предложила выпускать две одификации изделия – для сейсмически опасных и сейсмически безопасных районов. Это разные конструкции контейнера, отличающиеся по массе на 25% (20 и 15 тонн соответственно). Затем родилась следующая идея – выпустить специальную модификацию контейнера для закрытых помещений, где нет необходимости учитывать ветровые нагрузки и можно еще уменьшить массу контейнера.

В итоге руководство завода приняло решение о переходе от единого силового агрегата к гамме (ассортименту) таких агрегатов, а также более точной настройке на конечного потребителя (изменилась система ценообразования, для ряда клиентов конструкция подешевела, возросла и прибыль завода).

Крайне актуальны сегодня инновации в области услуг. «В гостиницах Four Seasons Hotel сущность бизнеса – особая забота о клиентах. Каждое пожелание клиента регистрируется, и когда автор, несколько лет назад поселившись в одной из гостиниц сети, попросил дать ему еще одно одеяло, с тех пор, в какой бы гостинице сети он не появился, на кровати всегда лежит аккуратно сложенное дополнительное одеяло».

Впрочем, мне лично подобная инновация представляется достаточно формальной и несколько назойливой. Нельзя минутный каприз или болезненное состояние постояльца воспринимать как его постоянную привычку. Конечно, в базу данных такая информация попасть должна, но дальше лучше бы спросить: «принести ли дополнительное одеяло?» (таким образом персонализировав заботу и внимание).

Компания FedEx, занимающаяся экспресс-доставкой – яркий пример операционных инноваций. В год ее основания (1973) клиенты должны были сами звонить в компанию, чтобы сделать заказ. В 1975 году были введены специальные ящики для писем. А в 1984 году FedEx начала предоставлять бесплатные компьютеры и программы ключевым клиентам, давая им возможность следить за своими посылками. В 1994 году компания открыла сайт fedex.com – первый сайт по транспортировкам, предлагающий услуги по отслеживанию движения грузов.

Следующий шаг по пути инноваций – каждую ночь несколько самолетов FedEx улетают пустыми или частично загруженными, чтобы в случае необходимости сделать посадку в аэропортах, где произошли перегрузки или поломки. Хороший пример профилактики и предупреждения проблем (главное, чтобы конечный потребитель их вообще не увидел).

Пример технологической инновации: японские компании Sony, Matsushita, Sharp, Toshiba и Hitachi создали совместное предприятие для запуска в производство новой технологической разработки – интернет-телевизоров (без использования персональных компьютеров). Главными преимуществами интернет-телевидения называют неограниченное число каналов, цифровые технологии, интерактивность и услуги по запросу. Все это впечатляет, но главное в другом: модернизация сетей позволит каждому абоненту получить доступ к видеоконтенту, создаваемому миллионами таких же участников системы, как и он. Каждый сможет развивать собственный видеоканал.

Примеры функциональных инноваций: ИКЕА предложила клиентам самим выбирать, перевозить и собирать у себя дома купленный товар. Казалось бы, при этом существенно падает качество сервиса, но зато товар существенно дешевле. Кроме того, клиент, на которого переложили ряд функций, в какой-то мере чувствует себя соавтором, что подымает его самооценку.

А отечественная компания на рынке автокомпонентов сделала обратный ход – начала отговаривать клиентов от самовывоза и предложила доставлять все своим транспортом. Случайное, нерегулярное появление клиентов приводило к очередям, дефициту, грубым просчетам в планировании. Клиентам предложили перейти к механизму предварительных заявок, все остальное – подбор, загрузка, доставка – фирма брала на себя. Кстати, и та, и другая инновации были весьма успешны, еще раз подтвердив, что единых рецептов в бизнесе нет.

Любопытный пример ценовой инновации в конкурентной борьбе. Майкл Делл, выходя на рынок серверов, где царствовали в те годы IBM, Hewlett-Packard и прочие, начал уговаривать клиентов (имея мощное преимущество в себестоимости) покупать серверы по предложенным им ценам – пусть не у него, пусть у конкурентов, у той же IBM. За год он сбил цены на 17%, а это был самый прибыльный кусок рынка, за счет которого IBM и прочие финансировали производство настольных компьютеров и ноутбуков. И, заметим, все делалось не под флагом удара по самому больному месту конкурентов, а под флагом заботы о клиентах – что тут возразишь!

Рекламные инновации нередко связаны с организацией «живой дегустации» продукта вместо продолжительных разговоров о его немыслимых достоинствах. В 1994 году ноутбуки не могли работать более 2 часов непрерывно, а компания Sony только начала осваивать новый тип батарей – литий-ионные. Риск был, и немалый, но рекламщики рискнули – и выиграли. Они собрали 50 ведущих компьютерных журналистов в Нью-Йорке, выдали им по новому ноутбуку Latitude XP с предустановленными текстовыми редакторами и отправили в Лос-Анджелес. Через пять с половиной часов ноутбуки все еще работали.

Вот несколько примеров организационных инноваций и инноваций, связанных с персоналом:

  1. В одной из компаний, которую я консультировал, директоров департаментов и прочих больших начальников назначали только в комплекте с замами. Начальник не мог уволить или даже наказать своего зама, это была прерогатива высшего руководства компании. При том, что личные отношения между начальником и замом нередко складывались не самые хорошие, оба знали правила игры и старались их соблюдать. Например, оба должны были владеть информацией, причем не только общей и детальной, так, чтобы командировка или болезнь одного из них никак не сказывалась на ходе дел.
  2. Читая лекции в одной из региональных бизнес-школ, я был поражен учтивостью, деловитостью и отзывчивостью буквально всех методистов и обслуживающего персонала. Они регулярно интересовались, что нужно, всегда были готовы помочь. «Где вы их обучаете и тренируете?» – спросил я у руководства. «Нам некогда их тренировать и обучать, – ответили мне, – мы их так отбираем. Из 50 кандидатов берем одного, у которого глаза горят, кто от природы доброжелателен и трудолюбив». «И это единственный секрет? – удивился я». «К сожалению, сказали мне, – секретов два. – Второй заключается в том, что если человек перестает стараться, учиться, думать и расти, мы его сначала предупреждаем, а потом безжалостно выгоняем. Если не выгнать, он заразит ленью и пессимизмом весь коллектив».
  3. Хозяин одной оптовой компании разработал жесткую систему мотивации персонала, при которой каждый менеджер по продажам получал на месяц два плана: по объему продаж и наценке. Если человек выполнял оба этих напряженных плана, он получал максимальную сумму. Менеджер мог самостоятельно снизить наценку и, таким образом, увеличить объем продаж до плановой величины – но в этом случае он получал лишь половину максимальной суммы. При невыполнении планов менеджер получал 10% от максимальной суммы и предупреждение (что-то вроде желтой карточки в футболе). Система быстро отсеяла слабых и неторопливых, практически исчезли больничные листы. Можно как угодно относиться к этой безжалостной системе (не вникающей в проблемы людей), но, во многом благодаря ей, предприятие быстро стало одним из лидеров регионального рынка.
  4. В одной из фирм, работающей на рынке информационных технологий, стали увольняться сотрудники, в том числе и ценные. Начали курсировать слухи, что дела у фирмы идут не так уж хорошо, что планируется большое сокращение и лучше уйти самому. В это время собственник принял оригинальное решение. Он снял на день теплоход и пригласил туда на прогулку и обед всех бывших сотрудников фирмы – от недавно уволившихся до ушедших уже давно. Большинство удивилось, но пришло. Собственник нашел много добрых слов для всех бывших сотрудников, а с кем-то поговорил индивидуально. Но главное – он заверил всех, что фирма помнит и ценит то, что они сделали, что у фирмы большие планы на будущее и, если у кого-то возникнут проблемы, он всегда готов обсудить формы сотрудничества. Таким несложным ходом был не только остановлен отток людей из компании, но и ряд ранее уволившихся принял решение вернуться.
  5. Забавный пример инновации привел Б. Пандольфини: «Чемпион мира по шахматам Э. Ласкер играл с венгром Г. Мароци на спор специальными фигурами. В каждой пешке было немного ликера, слоны и кони были бокалами вина, в ладьях было виски, а ферзь был целой бутылкой шампанского. Условие – кто что съедает, должен сразу выпить. Понятно, что в таких условиях чисто шахматное мастерство уже не имело решающего значения.

Впрочем, Ласкер и в новых условиях оказался на высоте: он имитировал движение к детскому мату, потом пожертвовал ферзя и Мароци просто не смог продолжать игру». Конечно, эту историю можно было бы отнести к изобретательности гроссмейстера (а изобретение и инновация – не синонимы!), но поскольку в данном случае он что-то выиграл (играли-то на спор) и, таким образом, получил прибыль, история становится поучительной и для бизнеса.

Очень интересный пример серии инноваций – конкурентных, психологических, технологических, описал М. Роберт. Компания Boeing большую часть 20-го века оставалась лидером в проектировании и строительстве самолетов, пока консорциум европейских правительств не организовал авиастроительную компанию Airbus. Ее стратегия была простой – подражание Боингу. (Отмечу в скобках, что бороться со способными «копиистами», у которых есть финансовая поддержка, очень тяжело – приходится идейно бороться с самим собой – ИА).

Поскольку Boeing не был готов к жесткой конкуренции, Airbus удалось отобрать у него 40% рынка. Но в 1999 году Boeing обнародовал новую стратегию строительства гигантского реактивного лайнера вместимостью более 800 пассажиров, Airbus тоже объявила, что будет строить самолет-гигант. Оказалось, что это было уловкой, хитрым трюком. Boeing не собиралась строить самолет-гигант, а вместо этого решила построить новый сверхэффективный самолет среднего размера, у которого (при тех же оперативных затратах) время в полете будет на 40% меньше. Эта стратегия намного превосходила стратегию Airbus, и Boeing начала возвращать себе былое превосходство. 

Эд Фишман внимательно изучал законы нескольких штатов Америки, в которых запрещалось открывать казино. Там было написано, например, так: «запрещается открывать игорные заведения на земле штата Алабама»… И Фишман купил огромный корабль на реке Миссисипи и открыл там грандиозное казино на воде, рассчитанное на полторы тысячи посетителей одновременно. Каждые три часа на корабле объявлялся небольшой перерыв в игре, он причаливал к берегу: часть посетителей сходила, а другие садились на корабль. Как только корабль отплывал от берега и вставал на якорь, игра возобновлялась!

Вскоре у Фишмана по рекам Америки уже ходили пять огромных казино, которые были также большими плавучими отелями, и на них не распространялись ограничения, принятые на земле штата! Формулировка закона – главное в цивилизованных странах, и сами законы всегда прямого действия. Отсюда и такое выражение, как «буква закона». За границей нет так называемого «толковательного права», широко применяемого в России.

Еще пример – во Франции существует закон платы за недвижимость, построенную на земле Франции! Поэтому все берега реки Сены в Париже заняты переделанными под жилье баржами и другими судами. Там живут люди и налогов за жилье не платят! Странный закон есть и на Кипре. Там платят налог за жилье, который звучит так: «налог на крышу». И поэтому сотни и тысячи частных домов на Кипре с плоскими крышами, из которых торчит вверх арматура! Создается впечатление, что дом крыши не имеет и недостроен еще один этаж. А раз дом недостроен, крыши нет – налог не взимается!

Кардинальная рыночная инновация имела место при создании фирмы Benetton. Ее создали три брата и сестра (один из братьев, кстати, был простым бухгалтером, а сестра – белошвейкой). Сейчас у них тысячи магазинов во всем мире, и капитализация оценивается миллиардами долларов. Почему? Они нарушили все традиции этого рынка, на котором главным всегда был «фасон», и продажи шли через оптовиков, которые во многом диктовали моду.

Оставив оптовиков в покое, создатели Benetton открыли свою сеть маленьких простых магазинов. И решили, что «цвет» для одежды важнее, чем «фасон», готовая одежда должна сохранять естественный цвет ткани. Если покупатели начинали отдавать предпочтение красной одежде, изделия немедленно красились в красный цвет, если популярным становился лиловый цвет – одежда становилась лиловой. Компьютерный анализ спроса позволял реагировать на покупательский спрос почти так же гибко, как если бы одежда шилась на заказ.

Целую серию инноваций применила фирма Canon в борьбе с компанией Xerox. Успех этой серии не в последнюю очередь объяснялся неудачными рыночными «ходами» Xerox. Не сумев толком воспользоваться даже собственными изобретениями, такими как мышь и струйный принтер (прибыль от их вывода на рынок получила компания Apple), Xerox, контролировавшая в свое время 98% (!) рынка копировальной техники, решила вступить в страховой бизнес. Отвлекались средства, отвлекалось внимание. Прошло всего 7 лет, и от большого пирога у Xerox остались лишь воспоминания (всего 12% рынка копировальной техники).

Фирма Canon полностью изменила игру. Вместо больших копировальных аппаратов она стала выпускать маленькие, вместо прямых продаж продавать через сеть дистрибуторов и агентов, вместо сдачи техники в аренду просто продавать ее. Xerox понадобилось 5 лет, чтобы решиться продавать продукцию через дистрибуторов и еще 7 лет, чтобы отказаться от потока прибыли от аренды. Canon поменяла не только правила игры, но и саму игру – превратив тем самым две исключительные силы Xerox в две исключительные слабости.

Профессор Симагути Мицуаки в своей книге «Эпоха системных инноваций» приводит несколько неожиданный, на первый взгляд, пример комплексной системной инновации, связанной… с клиникой «Оомэ Кэйю» (см. Табл.).

Руководитель этой клиники г-н Оцука почти 20 лет шел к своей цели: «создать такое лечебное учреждение, которому я мог бы спокойно доверить своих родителей». А сейчас у него новый амбициозный план: «сделать клинику такой, чтобы я сам захотел «покапризничать» в ней в качестве пациента».

«При создании системы, – резюмирует Мицуаки, – всегда следует принимать во внимание три фактора: наличие или отсутствие предлагаемой потребителям ценности, реализацию конкурентных преимуществ и создание прибыли. Возникает цикл положительной обратной связи: более высокая прибыль – предложение более высокой ценности клиентам – еще более высокая прибыль».

Известный европейский консультант профессор Кшиштоф Облой в книге «Стратегия успешной компании» описывает, как менялся на протяжении нескольких веков рынок часов, что на него влияло (интересный пример чередования рыночных изменений и технологических инноваций):

  1. В 15 веке основную роль на европейском рынке часов играли производители южной Германии. Часы имели только одну стрелку, часовую и могли отставать или уходить вперед более чем на час в сутки.
  2. Французы не добились успехов в повышении точности, но компенсировали это ювелирной отделкой и дорогостоящим эмалированием, захватив лидерство в первой половине 17 века.
  3. Затем в лидеры выбились англичане, выпустившие довольно точные часы (британский флот этого требовал).
  4. Гугеноты, изгнанные из Франции, осели в Швейцарии, и та стала гигантом часовой промышленности. Внутренний рынок был крошечный, и швейцарцы изначально были обречены на экспорт и конкуренцию со всеми. Рецепт – внешний вид привлекательнее, чем у французов, точность выше английской, цены ниже всех. Так было отвоевано 80% рынка.
  5. Но часы еще не стали товаром первой необходимости. Это сделала только первая мировая война, на которой часы стали необходимым элементом оснащения офицеров и солдат.
  6. Пока часы были точным механическим инструментом, 2000 швейцарских производителей трудно было переиграть (высокие требования к сборке 150-200 деталей типовых механических часов ограничивали возможности автоматизации их производства).
  7. В 1960 году швейцарский инженер изобрел прототип кварцевых часов.
  8. Затем американский производитель дешевых массовых часов Timex решил отказаться от продаж в ювелирных магазинах, и начал массовый выпуск таких дешевых часов, чтобы легче было купить новые, чем ремонтировать старые. И продавать эти часы стали в промтоварных магазинах, супермаркетах, на заправках.
  9. Texas Instruments в 1976 году первым начал массовый выпуск электронных часов стоимостью от 10 до 20 долларов. Swatch ударил по рынку дешевых часов технологическими новинками, ценой и маркетингом. Ежегодно выпускалось от 30 до 70 новых моделей. А низкая цена спровоцировала импульсивный характер спроса…

Конечно, не следует думать, что инновации всегда приносят успех – важно, чтобы «палитра» инноватора , арсенал его инструментов и методов были максимально широкими, чтобы неудачи не обескураживали. Почти половина всех средств, выделяемых американскими компаниями на разработку новых продуктов, уходит, в конечном счете, на те из них, которые либо покидают рынок, либо не приносят прибыли.

Даже тщательно продуманные и проработанные инновации компаний-монстров блистательно проваливаются. Приведем лишь несколько примеров из книги С. Зимана «Креветки или успех. Бессмысленные инновации или осмысленное обновление»:

  1. Крупнейшие в мире компании Кимберли-Кларк и Procter&Gamble приступили одновременно к реализации одной и той же идеи – выпуску увлажненной туалетной бумаги в рулонах. Объем продаж оказался нулевым.
  2. Несколько лет назад была предпринята попытка изменить имидж Лас-Вегаса как «города грехов» и сделать его раем для семейного досуга. Истратили миллионы долларов на рекламу, аттракционы, семейные рестораны и т.д. Поняв ошибочность идеи относительно города, где легализована проституция, отказались от нее.
  3. Подключение кафе Starbucks к Интернету было продолжением стратегии компании – максимальный комфорт для посетителей, но когда аналогичный шаг предприняла компания Макдональдс, результат оказался прямо противоположным. Там-то принцип совсем другой: быстро вошел – быстро вышел, пластиковые стулья и картофель фри.

Филипп Котлер в «Маркетинге в третьем тысячелетии» иронизирует: «Ориентация на инновации? – но готов ли потребитель платить за более острую бритву или более быстрый автомобиль? Неудачи при выводе на рынок новых товаров широкого потребления составляют 80%, а в производстве промышленных товаров – 30%. Вот дилемма: компания, не выпускающая новые товары, «вымирает», выпускающая – несет крупные финансовые потери».

Б. Чакраворти в статье «Продвигаем инновации на рынок», опубликованной в Harvard Business Review в 2004 году, затронул интересную тему – отношение рынков к инновациям:

  1. Рынок настроен враждебно по отношению к инновациям, потому что ему жизненно необходимо находиться в равновесии. Равновесие рынка, согласно определению, рожденному блестящим умом нобелевского лауреата Джона Нэша, – это ситуация, когда каждый игрок на рынке считает, что выбирает лучшее решение из возможных, – и все остальные игроки поступают так же.
  2. Равновесие рынка придает постоянство ожиданиям его игроков, обосновывает их выбор и подкрепляет их действия. Когда на рынке появляется инновация, она рушит надежды и намерения, а также вносит неопределенность в процесс принятия решений.
  3. Враждебность рынка по отношению к инновациям только возрастает, когда игроки на рынке взаимосвязаны. В условиях сетевого рынка каждый участник перейдет на другой продукт, только если он будет уверен, что остальные игроки поступят так же.
  4. В последние годы все большее число рынков принимает черты сетей – отчасти из-за улучшенных коммуникационных технологий и распространения Интернета, отчасти из-за возросшей уверенности в мировом рынке продуктов, капитала и рабочей силы. На сетевых рынках информация, идеи и, теоретически, инновации могут распространяться мгновенно. Но сети также сооружают огромные барьеры для принятия инноваций, прежде всего из-за взаимозависимости игроков.
  5. Перед новаторами стоят две сложные задачи: во-первых, они должны нарушить стаус-кво всей системы, и, во-вторых, им нужно установить новый статус-кво за счет того, что достаточное количество игроков приняло их инновации и думает, что выиграет за счет нее.

Один из лидеров мирового компьютерного рынка Майкл Делл описывает, как разрешается эта дилемма, как строится процесс продуктовых и рыночных инноваций в его компании: 

«Мы начинаем с делового предложения, которое являет собой соглашение между всеми отделениями компании относительно нового товара: что он собой представляет, какую нишу должен занять на рынке. Успех каждого этапа проекта оценивается по собственным критериям. С самого начала к участию привлекаются все: от проектировщиков и производителей до бухгалтерии, отдела продаж и службы технической поддержки. Процесс поэтапного учета создает прочную основу для разработки любого товара, побуждая каждый отдел нести ответственность за свою работу и быть готовым отчитаться за ее результаты.

Он также служит основой для финансового планирования, занимающего центральное место в разработке бюджетов компании, показателей ее успешной работы. Этот процесс включает рассмотрение возможных пустых ниш на рынке, оценку собственных возможностей, в том числе производственных, и необходимых вложений. Мы должны продумать работу торговых агентов и других сотрудников предприятия. Процесс планирования происходит как снизу вверх (то есть каждое отдельное предприятие высказывает свое мнение о том, чего оно может достичь), так и сверху вниз (руководство компании определяет цели, которых может и должно достичь каждое предприятие).

В такой большой и быстрорастущей компании, как наша, нельзя использовать ни традиционный принцип деления, ни полностью децентрализованную модель. В первом случае компания превращается в набор утративших между собой связь групп с неясной подчиненностью, во втором — это вообще не единая компания, а нечто вроде взаимного фонда.

Сегментация позволяет нам сохранять пропорции, потому что каждый раз, когда мы обнаруживаем достаточный потенциал для выделения конкретной группы потребителей, мы фиксируем ее, формируем для нее свою производственную команду и позволяем ей действовать как самостоятельному малому предприятию».

Заметим, кстати, что торопятся обычно молодые компании, рыночные новички. Гиганты не часто стремятся лидировать в разработке новых продуктов или новых технологий. Зачем брать на себя лишние риски? Решая вопрос «производить или покупать?», компания Cisco приняла следующее кредо – «большинство инноваций рождается не в нашей компании».

Пусть «молодежь» побегает, протопчет дорожки, поэкспериментирует, а потом уже, исповедуя теорию «быстрого второго», подключатся компании – «тяжеловесы», обладающие не только огромными человеческими, материальными и финансовыми ресурсами, но и реальными рычагами воздействия на рынки. Та же Cisco, переводя производство на аутсорсинг, 45% своих продуктов поставляет, даже не притрагиваясь к ним.

А Джек Уэлч в книге «Джек. Мои годы в GE» подвел под это дело теоретическую базу: «Нужно понимать, где вы создаете реальную добавленную стоимость, и направлять туда своих лучших людей и ресурсы. Вспомогательные функции по определению не смогут привлечь ваших лучших людей. Мы поручили эти функции специализированным компаниям, которые поручили их выполнение своим лучшим сотрудникам. В этом суть аутсорсинга».