Индустрия 4.0

Радислав Бирбраер: у нас сама среда дышит интеллектом

Первым, как известно, всегда труднее. Созданная в 1993 году, когда институт промышленных консультантов в России еще только начал формироваться, фирма «Солвер» изначально заметно выбивалась из общего ряда фирм, занимающихся инжинирингом. Она стала не просто первой отечественной компанией в сфере инженерного консалтинга в машиностроении – «Солвер», по сути, создал это направление. И задает в нем тон на протяжении вот уже 20 лет. В среде машиностроителей бренд «Солвера» ассоциируется также с созданной им доктриной умного производства.
14 октября 2013

– Радислав, начну с неожиданного в смысле хронологии событий вопроса. Знаю, что вы последовательный поклонник теории ограничений Э.Голдратта. Рискну предположить, что прочтение его книги «Цель» повлияло на создание вами теперь уже широко известной концепции умного производства. Для многих управленцев во всем мире эта книга была поворотным моментом для генерации новых идей.

– Голдратт добавил немало оттенков в те идеи, над которыми мы так много размышляли еще при первых шагах становления «Солвера». В серьезных проектах технического перевооружения всегда возникали вопросы, связанные с управлением производством. Управление производством, в классическом понимании, – это всегда составление расписаний и работа по ним. И соревнуются производственники преимущественно в том, у кого эти расписания лучше, больше эффективных сервисов, связанных с их быстрым пересчетом, и кто лучше им следует. Я же как-то интуитивно чувствовал, что это – неэффективная, тупиковая методология. И потому в ответ на все призывы включить в наши проекты, или в зону нашей ответственности, вопросы, связанные с оперативным управлением производством, мы до поры до времени отнекивались. А когда, где-то в середине «нулевых», мне в руки попала книга «Цель», у меня словно чакры открылись. Я «проглотил» ее за два дня. В ней я увидел совершенно другую парадигму, абсолютно неожиданные идеи о том, как можно управлять производством, проектом. И я полностью воспринял то, что придумал этот выдающийся человек. Это – как раз о Голдратте. Он утверждал, что любую сложную систему не нужно дробить на составные части, затем изучать каждую часть и пытаться сложить картину заново. Наоборот: чем сложнее система, тем она на самом деле проще. И все проблемы в ней сводятся к одному-единственному часто элементарному звену – это и есть некое ограничение, определяющее все связи в системе. Его необходимо выявить, правильно сформулировать, и не пасовать перед ним, а определить ряд последовательных действий, снимающих это ограничение, и затем максимально его использовать для управления этой сложной системой. Этим без преувеличения гениальным открытием Голдратта я в своей работе пользуюсь каждый день.

Радислав Бирбраер

Когда Голдратт строил свою систему управления производством, он, должно быть, задумался, почему так трудно управлять производством, в чем здесь ограничение. Основную проблему в этой сфере он сформулировал следующим образом: достоверно управлять производством на основе расписания невозможно. И, видимо, совпадение наших точек зрения в этом вопросе тоже сыграло свою роль в том, что мне так помогла эта книга.

– Итак, согласно доктрине Голдратта, невозможность реально управлять производством на основе расписаний является тем самым ограничением, с которым надо работать. А каким образом?

– В данном случае – придумать такой метод управления производством, который вообще не опирался бы на расписания. А дальше уже – технические вопросы. Так Голдратт придумал метод управления производством на основе буферов, которые поглощают все статистические нестыковки в производстве, и т.д. И я убежден: если руководствоваться принципом ограничений постоянно, можно достичь очень существенных результатов и в бизнесе, и в других сферах.

– А ведь это, согласитесь, и путь «Солвера» тоже – от этапа к этапу двигаться вперед, преодолевая на каждом из них ограничения, причем возникающие извне: из проблем внутреннего рынка, из состояния отраслей отечественной промышленности, менталитета директората и т.д. И, совладав с очередным ограничением, «Солвер» всякий раз предлагал очередную во многом революционную идею, компетенцию, доктрину, каждая из которых становилась событием на рынке инженерного консалтинга. Какие основные этапы развития компании в этом плане можно выделить?

– Соглашусь, что ключевые компетенции, предлагаемые «Солвером» по мере развития компании, действительно возникали из ограничений. То есть мы понимали в каждом случае, что есть некая ключевая проблема, от решения которой зависел успех на рынке. И это решение становилось для нас вехой в накоплении интеллектуального багажа, подходов. Можно также сказать, что так создавался наш банк решений – как банк преодоления ограничений.

Первая такая компетенция была наработана, когда мы серьезно занимались САПР и вплотную работали с конструкторами, технологами предприятий-заказчиков. Но вот то, как все эта конструкторско-технологическая документация реализуется на производстве, нас тогда не интересовало, мы полагали, что это – не наши вопросы. К пересмотру этой позиции нас подтолкнули наши заказчики еще в начале 90-х годов – на тот момент это был Ковровский завод им. Дегтярева. Они дали нам понять, что нуждаются в нашей помощи и в вопросах, связанных непосредственно с изготовлением деталей. Например, правильно ли сделана оснастка, верна ли стратегия обработки на станке с ЧПУ, и т.д. И это при том, что мы тогда совершенно не знали возможностей технологического оборудования. Это было для нас ограничением, и с целью его снятия понадобилось основательно погрузиться в темы возможностей станочного парка, чтобы обеспечить оптимальную работу программ ЧПУ, венчающую нашу работу. Мы глубоко осваивали методы, как правильно выбрать станок, правильным образом его использовать. Существенно дополнили наши решения производственными элементами. С самого начала «Солвер» себя позиционировал как компания, претендующая на комплексные решения, но в реальности мы не были таковыми до тех пор, пока не стали решать еще и вопросы производства.

В конечном итоге компетенции высокого уровня в конструкторско-технологической подготовке производства, которыми мы обладали к концу 90-х годов, получили продолжение уже в области производства. И в нашей «пирамиде «Солвера» появился первый «этаж» под названием «автоматизация производственных процессов». А наш бэкграунд – САПР, с которого мы начинали, переместился на второй «этаж» пирамиды. В этой пирамиде четко отражена иерархия приобретенных нами компетенций. Основа – это производство, поскольку можно сколько угодно заниматься вопросами управления предприятием, но если не представляешь, что же творится на «первом этаже» – каковы у тебя производственные ресурсы, их пропускная способность, можешь ли ты ими управлять, – естественно, никакие стратегические планы никогда не реализуешь.

– Какой проект для «Солвера», когда он уже по-настоящему комплексно проектировал производства, стал самым запоминающимся и показал, что ваши подходы действительно обеспечивают революционный скачок в плане эффективности?

– Первым самым серьезным производством, где в полной мере проявились наши компетенции, связанные и с САПР, и с оборудованием, стал проект, реализованный для компании «Красное эхо» из города Гусь-Хрустальный – производство форм для стеклянной коньячной бутылки. Шел 1999 год. В то время предприятие возглавлял (и возглавляет сегодня) очень передовой, креативный генеральный директор, команда которого разработала смелую стратегию развития компании. Эта стратегия предполагала выпуск эксклюзивной бутылки «не хуже импортной фрацузской», сложной формы, такой, которую никто не сможет подделать, скопировать. Для этого, соответственно, требовались продвинутые средства трехмерного проектирования и сложной конфигурации пресс-формы. Для их изготовления потребовались пятиосевые станки и еще целый ряд современного оборудования, в итоге был создан целый цех производства таких пресс-форм. Общая стоимость оборудования достигала 5 млн долларов – совсем немало по тем временам. Понятно, что нам требовалось убедительно обосновать для руководства компании столь серьезные затраты. Этот цех стал, по существу, нашим первым промышленным проектом. Мы сначала сделали экспериментальный проект, разработали технологию производства пресс-форм, просчитали загрузку оборудования, «экономику», производственные циклы, время изготовления продукта. К тому же заказчику требовалась уверенность, что рассчитанное нами время изготовления будет устойчиво поддерживаться в серийном производстве, а для этого новые технологические нормативы должны были гарантироваться в рамках контрактов на поставку машинного парка для цеха. И мы уже тогда задумались о том, что нормативное время выполнения операций, которое вычислили путем моделирования, нужно указать на специальных табличках, которые затем и развесили на всех станках в цехе, чтобы работники ориентировались на эти нормативы.

Таким образом, это был первый проект, впитавший практически все элементы того, что сейчас делаем серийно. Более того, мы тогда нашли нашим партнерам и заказчика на эксклюзивную коньячную бутылку. Кстати, армянский коньяк в них храним до сих пор.

– Получается, именно тогда родилась идея, затем вылившаяся в создание внедряемых сегодня интерактивных ассистентов производственных процессов – т.н. «информационных киосков» «Солвера», совмещающих функции банка данных и контроллера?

– Да, таблички на тех станках и были прообразом наших сегодняшних «IMPA– киосков». И самое главное – мы тогда впервые в нашей практике взяли на себя ответственность за серийное производство. Для его запуска была сформирована проектная группа, состоящая из специалистов предприятия и наших сотрудников, таким образом, разработали специальный формат внедрения, который теперь, с годами отшлифовав его, успешно применяем и в других проектах. А тогда это был во многом экспромт, я бы даже сказал – авантюрный экспромт. Когда построили цех и смонтировали оборудование, начался этап внедрения, которое осуществлялось не просто в режиме отработки технологии – нужно было научить работников укладываться в выведенное нами нормативное время.

– Этот проектный комплексный подход затем был описан в книге «Основы инженерного консалтинга», которую вы написали в соавторстве с известным бизнес-аналитиком и консультантом по управлению Игорем Альтшулером…

– В этой книге мы обобщили опыт проектов, опыт методологий, которые к тому времени сформировались. Работая системно, в ходе реализации очередных проектов мы пытались повторять те или иные наши находки предыдущих проектов – элементы, методы решений. То, что удачно получалось, затем использовали снова и снова, от того, что на поверку оказалось несостоятельным, отказывались. И в итоге у нас выкристаллизовался некий набор эффективных инструментов для построения новых производств и модернизации действующих.

– И тогда же вы стали увязывать процессы создания и модернизации производств с экономикой, с расчетами прибыльности, то есть с конечной целью и результатом?

– Конечно! В наших проектах очень большое значение имеет экономическая составляющая. Мы всегда стараемся ее увидеть, мы понимаем, что если в проекте есть явные экономические резоны, он, скорее всего, будет успешным. Потому как в этой ситуации заказчик охотнее идет на инвестиции, понимая, что они обеспечивают ему эффективную экономику и достаточно быстро окупаются. Мы даже придумали свои собственные расчетные подходы для оценки экономической эффективности проектов. При этом старались оценивать экономику очень простыми и понятными показателями: ведь если сейчас пытаться рассчитать экономический эффект, исходя из многочисленных нынешних канонов, можно в них увязнуть и никогда не дойти до собственно реализации проекта. Мы стараемся оценить экономические резоны просто, но ясно. И в том числе обязательно оцениваем стоимость владения, чтобы было понятно, сколько инструмента будет потреблять производство, сколько оснастки, сколько людей понадобится для работы в цехах, какая у них будет зарплата, и т.д. Все это соизмеряется с инвестициями и определяются резоны: делать/не делать. Очень часто мы в экономической модели пытаемся оценить не только сокращение затрат, на что мы, безусловно, влияем, внедряя новые технологи, но и размер сгенерированной прибыли. Если мы говорим о создании некоего модернизированного производства или участка производства, то мы должны быть уверены, что этот участок не будет являться ограничением для предприятия и не будет сдерживать генерирование прибыли. Если же он стал таким сдерживающим фактором, то, соответственно, создав новую технологию, расшив это узкое место, мы не просто сокращаем затраты на изготовление каких-то деталей и узлов, а по существу увеличиваем генерацию прибыли с точки зрения конечного изделия. И такой взгляд, с одной стороны, помогает найти дополнительные аргументы в пользу технического перевооружения, а с другой стороны, нам самим дает понимание меры ответственности, что не обеспечить на деле пропускную способность продукции в производствах, которая обещана в проекте, значит, привести к потере заказчиком конкретной прибыли. И, беря ответственность за это, ты поднимаешь свой статус и в глазах заказчика, и в своих собственных.

Игорь Мамонтов, председатель совета директоров Солвер

– Используя эти подходы, «Солвер», как уже здесь упоминалось, создал эффективную систему документирования работ. Как вы считаете, станет ли эта система со временем обязательным элементом управления производством – национальным стандартом?

– Да, то, что мы придумали с нормативными базами, со временем, я надеюсь, станет мировой практикой. Действительно, ведь есть стандарты на чертежи, на описание технологических процессов и т.д. Но они очень лаконичны, излагаются, что называется, без изысков. И подразумевается, что каждый человек может их прочесть и затем работать на их основе, обеспечивая качественное и своевременное исполнение указанных операций. Но в своей работе мы столкнулись с тем, что в действительности дело обстоит вовсе не так. И мы пришли к выводу, что бизнес-процессы, связанные с решением инфраструктурных вопросов на предприятии, все понимают, а вот бизнес-процессы применительно к производственным процессам, – это уже как-то режет слух, мол, в производстве бизнес-процессам не место. Тогда как на самом деле они там присутствуют – мощные, серьезные бизнес-процессы. Причем никакими чертежами, никакой технологией они не описаны, при этом они требуют и описания, и реструктуризации. Бизнес-процесс – это правила поведения. И то самое производство, которое определяет экономику предприятия, оказывается фактически никак интеллектуально не зарегламентировано. Регламенты имеются только на уровне конструкторско-технологической документации. И тогда мы эти бизнес-процессы – для наладчика, оператора и т.д., – что называется, вытащили на поверхность, начали их подробно и ярко описывать, вставляя ссылки на всевозможные инструкции, предлагая новые технологические нормативы и т.д. При этом пытаемся эти бизнес-процессы максимально детализировать, сопровождать мультимедийными образами необходимых действий (шагов процесса) – благо сейчас для этого есть мощные гаджеты. Нам говорят: а как же всем известные МЕS-системы? Но МЕS-системы анализируют работу собственно оборудования с ЧПУ: время его простоев, временные затраты именно рабочих органов оборудования на каждую операцию и т.д. А где же человек, стоящий рядом с этим оборудованием и выполняющий немало вспомогательных операций руками и головой?

– За скобками?

– Именно! Есть контроллер управления машинами, но нет контроллера управления человеком. Нет и технологии ассистирования работнику. А этот контроллер можно создать только на основе точно рассчитанного нормированного времени, за которое он должен выполнять свои операции. Ведь контроллер управления станком четко связан со временем, и если мы дали управляющую программу, это значит, что станок за определеннее время выполнит обработку детали. Вот точно так же нужно дать подробнее, пошаговые инструкции работнику – отталкиваясь от нормированного времени. Вот оно, умное производство на основе интеллекта эксперта, который предписывает определенные процессы для людей, занятых в производстве. Эти инструкции со временем можно улучшать. И эта программа должна ассистировать человеку в каждый момент его рабочего времени. Для этого и придуман наш IMPA-киоск.

– Коль скоро речь зашла об умном производстве, необходимо сказать – ведь именно с подачи «Солвера» это понятие прочно вошло в профессиональный оборот. Когда у вас появилось понимание умного производства и каким содержанием вы сейчас наполняете это понятие?

– Я понимаю, что умное производство – это прежде всего производство, которое насыщено интеллектом, таким образом, что этот интеллект действительно позволяет нам строить в этом производстве успешный бизнес. То есть это производство, нацеленное на успешный бизнес на основе интеллекта. А под успешным бизнесом я понимаю и бизнес частного предприятия, которое работает в жестких условиях открытого рынка, и бизнес государственного предприятия с его спецификой, связанной с работой на рынке государственного заказа. Успешный бизнес с точки зрения исполнения заказов – вовремя, качественно, с прибыльной ценой и на основе интеллекта, с применением новейших технологий, в том числе в сфере управления производством, когда работники не механически выполняют порученные операции, а работают с четким пониманием дела, системно.

– В одном из интервью вы сказали, что самым главным достижением компании «Солвер» за 20 лет деятельности является то, что в ее недрах был создан инженерный консалтинг как новая бизнес-дисциплина мирового уровня, закрепленная уникальными методиками. И ее уже пробуют преподавать в вузах, в том числе с использованием в качестве учебника вашей книги «Основы инженерного консалтинга». С учетом всего этого можно ли, на ваш взгляд, уже говорить о том, что сложилась своя школа «Солвера»? То есть школа инженерного консалтинга по «Солверу».

– Думаю, что это так. Мы работам в этом направлении довольно активно. В Воронеже создали собственное кадровое агентство модернизации производства (КАМП), представляющее собой учебный центр для продвижения идей создания умного производства. Это не просто структура для доучивания специалистов, а, по существу, центр продвижения идей приоритета интеллекта в производстве. Мы обучаем новым технологиям, новым подходам в области проектирования, производства, его модернизации. То есть от практики – как лучше сделать технологию, до методологии. Мы считаем, что наше агентство – элемент подготовки кадров для умного производства. Там обучаются как студенты-старшекурсники и недавние выпускники вузов, которых мы готовим к приходу на производство, так и состоявшиеся специалисты предприятий.

Что касается книги, то она, не являясь по формату учебником, по факту вполне может выступать в этой роли. Сейчас у нас в компании есть идея сделать на ее базе серьезный учебник, который будет по всем правилам аккредитован для вузов. Мы и сейчас готовим у себя студентов, берем их на преддипломную практику. В числе наших партнеров среди вузов – Воронежский технический университет, Липецкий технический университет, в Перми и во Владимире мы создали центры инженерного консалтинга совместно с местными университетами. В этих центрах мы совместными усилиями продвигаем идеи эффективного, умного производства. Там организовано в том числе обучение преподавателей вузов по тем программам, которые мы разработали для специалистов промышленных предприятий. Идея в том, что преподаватели сначала должны усвоить суть того, что они затем будут преподавать студентам. Еще один аспект нашего партнерства с вузами в том, что, когда им приходится решать комплексные задачи, связанные с модернизацией производств, они часть этой работы делегируют именно в эти центры, где работают и их сотрудники, и специалисты «Солвера».

Солвер, инженерный консалтинг

– «Солвер», безусловно, стоит у истоков формирования отечественного рынка услуг инжинирингового консалтинга. И, как на всех еще формирующихся рынках, здесь, наверное, еще не устоялись правила игры, стандарты, профессиональный кодекс. Насколько «Солвер» задает тон в их формировании?

– Бывает, что, когда мы предлагаем свои услуги серьезному заказчику, тот спрашивает: мол, а чем вы отличаетесь от конкурентов, в чем ваше преимущество перед другими аналогичными фирмами? Мы в таких случаях никогда не позволяем себе выносить оценочные суждения о конкурентах – степени их добросовестности, реальности их предложений и т.д. В подобных ситуациях критические оценки скорее смогут повредить нашей собственной репутации, дав повод заподозрить нас в предвзятости. Мы же просто предлагаем потенциальному заказчику приехать в Воронеж, побродить по нашему проектному центру, рассмотреть таблички на дверях – какие у нас есть службы, департаменты, узнать, чем занимаются их сотрудники, и т.д. А затем сравнить все это с картинкой у конкурента. Обычно это производит очень сильное впечатление – люди видят, что в нашем проектном центре сама среда дышит интеллектом, и тогда уже им не нужно ничего объяснять.

Мы также сделали каталог своих проектов. У других компаний тоже есть каталоги – предлагаемого ими программного обеспечения, поставляемого оборудования и инструмента. Но вот каталог проектов – давайте померяемся на этом уровне! Если у компании есть такой каталог, значит, ей есть что предъявить в плане компетенций в области построения серьезных производств. А в наших проектах сильная сторона – это, помимо прочего, то, что мы берем на себя ответственность не просто за изготовление тестового изделия, а за серийное производство продукции. Все наши последние проекты на это направлены.

– А можно ли сегодня уже сказать о том, что на рынке консалтинговых услуг завершился тот этап, когда доверие у серьезных клиентов вызывали только иностранные консультанты?

– В производственном консалтинге, в отличие от, например, финансового, стратегического, изначально не было такой доминанты и, соответственно, особо жесткой конкуренции с зарубежными фирмами. Что же касается производственного консалтинга в машиностроении, то такие компании, которые предлагали бы свои услуги в реализации проекта с многократно повторяемым обучением специалистов предприятия, с ответственностью и поддержкой выхода продукции на серийное производство, практически не заходили на наш рынок. И, пусть это прозвучит несколько нескромно, но во многом благодаря «Солверу» сейчас появляются именно отечественные инжиниринговые компании, которые начинают работать примерно в том же формате, что и мы.

– То есть копируют методологию, созданную «Солвером» на основе собственного опыта реализации проектов?

– Думаю, в данном случае «копирование» – не совсем корректное определение. Скорее можно сказать, что эти компании разделяют нашу идеологию и работают в похожем направлении. И мы, кстати, совсем не против конкуренции, более того, в предисловии к теперь уже широко известной книге «Основы инженерного консалтинга» – нашему своеобразному манифесту, мы призывали к созданию аналогичных компаний, формированию рынка инженерно-консалтинговых услуг. Потому как нам без рынка тоже очень тяжело работать – ставить самим себе задачи, формулировать проблемы, решать их. Когда есть рынок – есть обмен идеями, подходами и т.д. И, стало быть, есть развитие.