Индустрия 4.0

Концепция бережливого производства с оглядкой на русский менталитет

В наше время у всех современных, образованных, развивающихся людей, связанных с производством продукции, не сходит с уст понятие «Бережливое производство». Благо в последнее время появилось множество книг на тему внедрения бережливого производства, написанных для людей с разным уровнем подготовки (как базовой, так и специальной). То, что эти идеи хороши, понятно даже при первом приближении. И внедрить их мечтают все, хотя бы однажды пролиставшие книгу «Система менеджмента Тойоты» или подобные ей книги.
18 мая 2010

И вот тут аудитория делится на две группы – оптимистов, верящих, что внедрять его можно и нужно, хотя бы и «постоянно и с полной самоотдачей», и пессимистов, давящих на некий метафизический русский менталитет, который не позволит внедрить на российских предприятиях указанные методы.

Как человек, относящийся к первой категории людей, но сталкивающийся с определенными трудностями при практическом применении собственного оптимизма, я решила попытаться понять точку зрения второй группы и, проведя анализ русского менталитета применительно к внедрению бережливого производства, решить проблемы в собственной работе и, возможно, пошатнуть уверенность второй группы (что, несомненно, принесет только пользу развитию российского производства).

В данной статье мне хочется рассмотреть особенности русского менталитета именно рабочего персонала, которые мешают внедрению бережливого производства даже при условии полной поддержки руководства.

В первую очередь, даже прежде чем будет обозначена основная идея данной статьи, хотелось бы высказать свою мысль по поводу первой ошибки, которую допускают менеджеры при внедрении БП на русских предприятиях. Данной ошибкой является полное ксерокопирование иностранных методик, а особенно терминологии. В русском человеке очень сильно развито самосознание, и поэтому первой реакцией на внедрение БП становится: «Притащили какую-то иностранную теорию. Думают, она всех спасет. ТРИЗ и НОТ, вместе с КАНАРСПИ и КСУКП не спасли, а их Lean (СМК, 6Сигм, TPM) спасет. Начальству глаза только замыливают. Мы тут работаем, а не кайдзеном занимаемся». Нельзя не сказать также о специфике звучания некоторых иностранных терминов в русском языке. Ну не может русский человек с серьезными намерениями искать муду в своей работе. Ассоциативный ряд, в зависимости от фантазии и культуры рабочего, тут может всплыть любой, кроме того, который нужен менеджеру. К этим замечаниям есть единственное правильное решение – разрабатывать свой собственный путь, пользуясь умными теориями японцев, но не забывая, где мы находимся, т.е. учитывая менталитет.

Теперь о менталитете. Для начала необходимо разобраться, что же это за русский менталитет, благодаря которому все наши лучшие начинания заканчиваются «как всегда». Разобравшись в вопросе, мы, как люди образованные, в поисках решений любых проблем сможем понять, как грамотному менеджеру обезопасить себя от негативных явлений этого менталитета и как использовать себе во благо его положительные стороны.

В поисках особенностей русского менталитета я, перечитав множество статей и окончательно запутавшись, решила пойти по простому пути и искать не свойства его, а проявления, характеризующие данные свойства. Говоря проще, я обратилась к поговоркам.

В словаре Даля были выбраны поговорки, характеризующие отношение русского человека к работе, начальству, принятию решений и т.д. К этим поговоркам были написаны комментарии с анализом данной черты менталитета и способами борьбы с ней.

Мужик на авось репу сеял, а уродился картофель

Одной из самых известных особенностей русского менталитета является «русский авось», под которым принято понимать национальный бездейственный оптимизм и разгильдяйство. Авось не сломается, авось обойдется, авось и так сойдет, авось никто не заметит. Главное свойство авось в том, что результат действия, сделанного на авось, непредсказуем. Особенно страшны проявления этого свойства в отношении рабочих к собственной безопасности. Многие слышали о несчастных случаях на производствах, произошедших из-за того, что рабочие отключали защитные блокировки оборудования, совершали действия небезопасным образом, стараясь сделать дело быстрее.

Авось означает, что в условиях непредсказуемого развития событий человек надеется на благоприятный исход, не рассматривая риски от исхода неблагоприятного.

Безусловно, любой руководитель должен обезопасить себя, своих рабочих, свое оборудование и потребителей от последствий русского авось. Лучше всего это сделать, заранее оценив те риски, которые упускает из виду рабочий, и предотвратив их.

В настоящее время существует множество методов и средств менеджмента, направленных на предотвращение рисков.

При внедрении капитальных проектов, например, можно пользоваться инструментом FMEA (анализ критичности и последствий отказов). Для создания безопасных условий работы используется оценка рисков, существующих в рабочей зоне. А стандарты 18001 и 14001 вообще требуют оценивать риски перед внедрением каждого корректирующего действия.

После оценки риски желательно устранить или хотя бы визуализировать. Отличный метод устранения рисков придумали японцы: пока-ека или устройства «защиты от дурака» — это конструктивные изменения в оборудовании или процессах, не позволяющие работнику совершить операцию не так, как это написано в инструкции (отключить блокировку, поставить изделие не той стороной и т.д.). К устройствам «защиты от дурака» относятся также автоматические приборы, контролирующие качество продукции.

Наш Филат не бывает виноват

Сложно проследить корни этой особенности русского менталитета, но ее проявления видны невооруженным взглядом в любой области деятельности. При возникновении нестандартных ситуаций, при любых ошибках (поломка оборудования, выпуск некачественной продукции и т.д.) принято в первую очередь задаваться вопросом «Кто виноват?». В бизнесе, как и в российской политике, существует тяга к проведению показательных процессов с поиском и наказанием виновных. С виновных берут объяснительные, устраивают строгие выговоры и на этом успокаиваются, считая, что проблема решена. При этом руководство очень удивляется, когда проблема повторяется, причем совсем с другим сотрудником. Людям, знакомым с теориями У. Деминга, хорошо известен опыт с красными бусинами, который показывает, что 96% проблем вызваны особенностями системы, а вовсе не любимым «человеческим фактором». Поэтому наказанием виновных можно добиться только того, что работники начнут укрывать ошибки и загонять вглубь источники проблем, делая эти проблемы хроническими. Даже если фактор действительно был человеческим, руководителю вместе с работником необходимо придумать такой способ совершения операции, при котором ни этот, ни другой рабочий больше не смогут допустить подобную ошибку. Можно опять же использовать устройства «защиты от дурака».

Современному руководителю, мечтающему построить бережливое производство, никогда не стоит забывать, что любая ошибка – это кладезь информации о пробелах в надежности системы. Поэтому при возникновении нестандартных ситуаций неконструктивный вопрос «Кто виноват?» следует заменить конструктивным – «Что делать?».

Закон, что дышло: куда повернул, туда и вышло

Русский человек по своей природе мечтатель и идеалист (и в этом сошлись все найденные в сети статьи про менталитет). Он не принимает авторитет закона, потому что «Что мне законы, были бы судьи знакомы». Зато свято верит в идеалы, иногда даже до навязчивости. Он может 30 лет просидеть на печи, но как только в голову его втемяшится идея, в которую он по-настоящему поверит, от былой меланхоличности и лени не останется и следа. Человек с русским менталитетом готов горы сворачивать и выполнять любые стахановские нормы, если видит высшую цель в своей работе. Но если ему приходится заниматься делом, смысла которого он не понимает – глаза такого рабочего меркнут и лень возвращается.

На наших предприятиях часто не выполняются стандарты и инструкции, потому что они спущены сверху – директивны. Если жесткая дисциплина предприятия требует от рабочего следования этим стандартам – он будет следовать, но нарочито небрежно, на авось, превращая многие хорошие начинания в формальность.

Поэтому в нашем деле главное – убедить. При внедрении любого нового стандарта, метода, инструкции и т.д. мало просто довести его до сведения рабочих. Все новшества необходимо разрабатывать в полях, вместе с ними: прислушиваться к мнениям, терпеть критику; заранее адаптировать их к реалиям данного конкретного производства. При этом хорошо использовать так называемые «пилотные» проекты. Т.е. набивать все шишки при внедрении теории на одном небольшом участке и уже обкатанные методы реплицировать на все производство.

Что быстрее всего губит внедрение БП, так это кабинетные лидеры. Можно читать сколько угодно книг по БП, отыскивать в них самые логичные и доказавшие надежность методы, но если ты хочешь, чтобы твои идеи внедрялись – необходимо не менее 30% рабочего времени проводить, рассказывая о них рабочим.

Всех работ не переработаешь

Эта черта русского менталитета является по-настоящему большой проблемой для всех работодателей. Обращали ли вы внимание на огромное количество картинок в сети и в офисах служащих с вальяжно раскинувшимися котами, учащими, что «работа не волк, в лес не убежит» или до припадков радующимися тому, что пришла пятница?

Большинство русских людей работать не любят и считают работу лишь необходимым злом, позволяющим выжить в обществе потребления. Естественно, это ставит в тупик лидеров, внедряющих бережливое производство. Ведь в идеале мы хотим иметь человека, который нутром понимает, что такое качественно сделанное дело, ответственен за результаты своей работы, считает себя частью команды и болеет за финансовые результаты компании. Но как же мотивировать на это людей, которые пришли только для того, чтобы отработать свою смену согласно своей должностной инструкции (ни шага в сторону) и получить за это свой оклад.

Проблема мотивации рабочих очень сложна, и несмотря на то, что по ней написаны уже тысячи книг и статей, еще очень мало исследована. В данной статье мне бы хотелось обсудить денежную мотивацию. Ведь это первое, что приходит в голову большинства менеджеров. Что может быть проще, если хочешь добиться от людей подачи предложений и внедрения улучшений? Внес предложение – получи премию, написал инструкцию или точечный урок – получи премию, сообщил о существующем риске для безопасности – получи еще. Но данная система создает совершенно неправильную причинно-следственную связь в голове рабочего. Рабочие, мотивированные таким образом, будут бросаться искать области для улучшений за пару недель до подсчета премий или когда им нужны деньги для каких-либо личных нужд. Всем, кто работал в такой системе, наверняка знаком тот вал абсолютно никчемных предложений, который сыпется на руководство в конце квартала или года (в зависимости от периодичности выдачи премии).

Наиболее правильным (хотя и более трудозатратным) методом является вручение премии на основании выполнения личного рабочего плана. Т.е. руководитель составляет каждому подчиненному план на год, советуя, в какой области ему лучше применить свои знания. Если работник выполнит больше, чем написано в рабочем плане, то может получить за это дополнительную премию. Если на личный разговор с каждый работником у руководителя не хватает ресурсов, можно вывешивать возле производственной линии графики с указанием наибольших потерь и приблизительными темами для изысканий рабочих. А в положение о премировании внести количество предложений, которое должен внести рабочий, чтобы получить премию (или других активностей, в зависимости от того, какими методами пользуется ваше производство). Но в этом случае каждое предложение должно пройти утверждение руководства, прежде чем будет зачтено рабочему.

Данный список поговорок можно продолжать еще долго, но так как главной целью статьи было не изучить все особенности русского менталитета, а разобраться в вопросе, возможно ли вообще внедрять бережливое производство в России, то на этом статья будет завершена. А вывод из нее можно сделать такой: БП внедрить возможно, но не полагаясь только на готовые методы Тойоты или других предприятий, а разрабатывая свой собственный путь с помощью анализа всех ошибок, допускаемых как рабочими, так и руководством предприятия.

Материал предоставлен сайтом www.leaninfo.ru