Индустрия 4.0

Код ЛИН: как его привить организму предприятия

Известный тезис о том, что новое – это хорошо и обычно совершенно незаслуженно забытое старое, убедительно подтверждается сегодняшней востребованностью ЛИН на отечественных высокотехнологичных предприятиях
15 января 2014

Многие из них созданы еще в середине прошлого века, и ветераны этих производств наверняка помнят и заводские лаборатории научной организации труда (НОТ), и соревнование между цехами под девизом «За бережливое производство». Много воды утекло с тех пор, и сегодняшним отечественным управленцам приходится входить практически в незнакомую «реку» ЛИН, берущую исток из советской НОТ и вобравшую в себя притоки идей японского и американского производственного менеджмента. И у них не всегда получается освоиться в ее «водах» и добиться того, чтобы применение ЛИН-подходов стало неотъемлемой частью их повседневной работы и давало ожидаемые результаты. И тем ценнее опыт компаний, преуспевших в этом.

самолет собирают в ангаре, производство самолетов, сборка самолета, авиастроение, авиационное строительство

 За примерами обратимся в Объединенную авиастроительную корпорацию. В 2008 году в ОАК было издано директивное указание для всех предприятий корпорации о начале работы в рамках ЛИН-преобразований. По прошествии пяти лет получены результаты, говорящие сами за себя. На заводе компании «Сухой» в Комсомольске-на-Амуре применение ЛИН позволило сократить цикл сборки самолета СУ-35 со 110 дней до 70. Эффективно работают ЛИН-инструменты на Ульяновском ЗАО «Авиастар СП», где начато производство модернизированного силами сотрудников конструкторского бюро ОАО «ИЛ» легендарного самолета ИЛ-76. Министерство обороны РФ заключило договор на поставку в войска 39 машин Ил-76МД-90А. Чтобы выполнить крупнейший в отечественном авиастроении заказ, ЗАО «Авиастар-СП» потребовалось не только провести глубокую модернизацию машины, но и масштабную реконструкцию, в результате которой производственные мощности предприятия обновятся на треть. И в этом масштабном проекте ЛИН-подходы незаменимы. Опытом их применения с читателями журнала «Умное произодство» делится директор по развитию «Бережливого производства» ЗАО «Авиастар-СП» Вячеслав Маркевич.

директор по развитию «Бережливого производства» ЗАО «Авиастар-СП», Вячеслав МАРКЕВИЧ

ОТ АНАЛИЗА – К СИНТЕЗУ

– Пилотные проекты по ЛИН мы начали реализовывать в 2008 году, на тот период команда специалистов ЛИН насчитывала всего 4 человека, большую часть будущей команды предстояло еще отобрать и подготовить.

На тот момент на предприятии была сформирована первая межфункциональная рабочая группа по внедрению подходов «бережливого производства», самые активные члены которой затем вошли в состав будущей дирекции, начала нарабатываться нормативная база по этому направлению. На первом этапе нам очень помогли консультанты из американской компании «Simpler Consulting», которые были приглашены на наше предприятие при непосредственном участии вице-президента по персоналу ОАО «ОАК» А.А. Вучкович. Обучение топ-менеджмента предприятия происходило непосредственно на производственных участках, именно топ-менеджеры стали первыми членами межфункциональных рабочих групп, которые участвовали в точечных проектах по ликвидации «узких мест» на предприятии.

Ведь реализация базовых инструментов на этапе становления системы возможна и в первую очередь целесообразна именно на «узких местах», где они уже вскоре дают ощутимые результаты, очевидные для сотрудников. На этом этапе мы брали отдельные участки, подразделения, изучали там текущую ситуацию, создавали кайдзен-команды, ставили задачи, нарабатывали мероприятия по их решению.

Но уже тогда параллельно мы брались и за самостоятельную работу – часть лин-офиса к тому моменту прошла курс обучения у японских специалистов, подходы которых, базирующиеся на идее кайдзен, несколько отличаются от тех, что применяют американцы. Так, со временем, взяв наиболее подходящее для нашего предприятия методики и у тех, и у других, мы создали свою, адаптированную под наши нужды производственную систему ЗАО «Авиастар-СП». И от работы по американской системе – точечных мероприятий в подразделениях предприятия по событиям быстрого улучшения перешли со временем к проектной работе. Начинали работу с двух подразделений завода – с цехов агрегатного и заготовительного производств, являющихся потребителем и поставщиком соответственно, потом перешли в производство технологического оснащения, так как это направление существенно сдерживало поставщиков продукции, а затем каждый год вовлекали в нее все новые подразделения.

На сегодня на предприятии разработана и утверждена концепция развития бережливого производства до 2020 года, реализуется план внедрения ЛИН-технологий до 2015 года.

Любой процесс, направленный на совершенствование, требует определенных затрат. Поэтому это направление имеет собственный бюджет, в котором заложены и мотивационные статьи, и расходы на оргтехоснастку, материалы и т.д. Но при этом всегда возникает принципиальный вопрос, в какой период данные затраты окупаются. Для решения данного вопроса мы перешли на систему реализации проектов с обязательным расчетом технико-экономического обоснования.

Таким образом, теперь мы работаем в рамках длительных, рассчитанных на реализацию в течение двух-трех лет, проектов, охватывая сразу весь процесс в конкретном производстве либо беря отдельный цех. К каждому проекту разрабатывается дорожная карта, паспорт проекта. Там все расписано по этапам, срокам, целям, затратам, и указан экономический эффект, который мы должны получить на один самолето-комплект. Это плод усилий межфункциональной рабочей группы, которая анализирует весь процесс, нарабатывает мероприятия и «картирует» процесс будущего, чтобы затем его сравнить с фактическим состоянием. К примеру, одна из ключевых задач, которую ставит руководство ОАК перед заводом, – снижение трудоемкости на 1 ВС. И в каждом проекте агрегатно-сборочного производства и производства окончательной сборки указаны целевые задачи по данному показателю и планируемые в этом направлении мероприятия.

На 2013 год у нас утверждены и согласованы в ОАО «ОАК» 16 проектов в рамках развития производственной системы ЗАО «Авиастар-СП». Они в основном направлены на повышение производительности труда, сокращение цикла сборки изделия, увеличение пропускной способности и т.д.

Основной целью всех проектов является выполнение предприятием производственной программы по выпуску воздушных судов, в соответствии с контрактом по поставке 39 Ил-76МД-90А, а также достижение к 2017 году пропускной способности 18 самолетов в год.

Для достижения предприятием основной цели разработана модульная программа повышения эффективности ЗАО «Авиастар-СП».

В состав модулей входят совершенствование системы управления результативностью предприятия, управление переходом к серийному производству, расшивка узких мест, сокращение общего цикла деталесборочных единиц, развитие системы закупок, управление персоналом, совершенствование производственного планирования, улучшение системы управления качеством, техническое перевооружение, управление инвестиционной деятельностью, управление инфраструктурой. Для того, чтобы снизить затраты продукции на один самолетокомплект, мы должны охватить преобразованиями весь процесс его производства. Общие процессы дробятся на субпроцессы, и за каждый из них назначается конкретный ответственный из числа руководителей цехов и участков, который должен четко видеть масштаб своей ответственности, знать, какими ресурсами он располагает для решения задач.

УЧЕНИЕ – НАЧАЛО ВСЕХ НАЧАЛ

Обучение в ЛИН-офисе

Как утверждают эксперты, задача построения системы на основе инструментов «Бережливого производства» имеет всего одно правильное решение – это вовлечение в улучшение процессов всего персонала предприятия. И потому мы изначально исходили из того, что обучать принципам ЛИН необходимо не только тех, кому непосредственно предстоит заниматься его внедрением, но и всех работников всех подразделений компании. В первую очередь с помощью специалистов «Simpler Consulting» был обучен топ-менеджмент. Высшее руководство освоило методики определения целей и декомпозиции общей цели на уровни исполнителей в подразделениях. Те, в свою очередь, учились способам трансформации целей в задачи для подчиненных. Наконец, группы специалистов, входящих в кайдзен-команды, проходили обучение инструментам достижения целей. В дальнейшем предполагалось, что они будут самостоятельно обучать работников своих цехов и участков.

В ходе работы мы убедились, что такое ступенчатое обучение занимает очень много времени, к тому же его качество часто оставляло желать лучшего. Выход был найден в создании в 2009 году информационно-обучающего портала. Это гибкая система дистанционного обучения персонала, позволяющая в любое удобное для персонала время получать дополнительные знания.

Мы сами разрабатывали курсы обучения для информационно-обучающего портала, сначала они носили больше теоретический характер, но по мере накопления практического опыта мы пересматривали каждый курс и наполняли их примерами с нашего предприятия. Вначале было всего 7 курсов, сегодня их уже 14, и мы продолжаем их разрабатывать.

Рабочих и мастеров, у которых на рабочих местах нет компьютеров, мы обучаем непосредственно перед началом проведения преобразований в подразделениях. А вот обучение инструментам ЛИН руководителей подразделений, инженерного корпуса ведется через портал на их рабочих местах, при этом каждый сотрудник сам планирует свое время обучения. Курс обучения завершается сдачей экзамена и получением соответствующего свидетельства. При этом сотрудники нашей дирекции имеют возможность контролировать в режиме «онлайн», сколько времени каждый сотрудник занимается по программам портала, на каком этапе изучения материала он находится. Эта программа также автоматически формирует задания на экзамен, каждому обучающемуся персонально.

Внедрение этой системы позволило нам ощутимо увеличить охват обучаемого персонала и повысить качество обучения. На сегодня уже около 60% работников завода обучены различным инструментам бережливого производства. Вместе с тем проблемы в сфере ЛИН у нас, конечно, остаются, и связаны они в первую очередь с тем, что называют «внедрением кода ЛИН», то есть соответствующим изменением менталитета работников. В этом плане проще подготовить производственный персонал, непосредственно участвующий в кайдзен-командах, и заметно труднее – тех, кто с ними работает в подразделениях предприятия: конструкторов, технологов, сотрудников экономических служб и т.д. Ведь система непрерывных улучшений подразумевает вовлечение в решение задач по развитию предприятия широкого круга сотрудников, которым теперь приходится глубоко вникать в тонкости множества производственных процессов и отношений, прежде знакомым им лишь в общих чертах. И не у всех есть внутренняя готовность перестроиться таким образом.

Участок сборки люков и дверей, прошедший ряд ЛИН-преобразований

Особый спрос – с руководителей всех уровней. Для успешного использования ЛИН-подходов необходимо глубокое понимание ими экономической и финансовой модели предприятия, логических схем взаимосвязи производственных и финансовых процессов для оценки результатов применения ЛИН, дающее возможность видеть проблемы и приоритетные резервы снижения затрат. Мы стремимся к тому, чтобы для них производственный процесс был прозрачным, чтобы они четко видели все болевые точки и могли на них влиять, знали инструменты, которые необходимо для этого применить, и каких затрат это потребует. И потому очень важна экономическая составляющая управления процессами. Мы сейчас разрабатываем для портала программу обучения руководителей по этому направлению. Сам я 25 лет проработал начальником цеха и сегодня вижу, как многим руководителям не хватает экономических знаний, умения оценить, во что обойдется каждое инженерное решение. А ЛИН, помимо прочего, позволяет оптимизировать управленческие схемы, делегировать уровни полномочий и компетенций.

У нас также отработана обратная связь в процессе обучения сотрудников. Прошедшие обучение по конкретной теме могут подать свои предложения по коррективам в программу обучения. Эти предложения рассматриваются нашей дирекцией, часть их внедряется в учебный процесс. Такую активность можно только приветствовать исходя из понимания того, что эти программы нужно создавать коллективно, чтобы люди понимали не только теорию, а умели привязывать ее к практике к специфике нашего производства.

Мы обучаем не только своих сотрудников, но и тиражируем наш опыт применения ЛИН на других предприятиях ОАК. Сейчас готовимся обучать ЛИН-технологиям по двум темам 200 работников авиапредприятия в Таганроге – обучение будет организовано дистанционно, через наш портал. Аналогичный проект готовим с Казанским авиационным производственным объединением. А в созданном на базе Ульяновского государственного технического университета филиале института авиационных технологий и управления на самолетостроительном факультете во многом с нашей подачи появилась дисциплина «Лин-технологии». Специалисты нашей дирекции первые два года преподавали на выпускном курсе блок лекций и практики на 70 часов – по ЛИН-технологиям, студенты затем сдавали зачет. Впоследствии специалисты нашей дирекции обучили преподавательский состав вуза, который в настоящее время самостоятельно преподает данную дисциплину

 Наши специалисты также читали курс лекций по бережливому производству преподавателям, аспирантам и студентам выпускного курса Ульяновского госуниверситета. Также планируется уже в ближайшее время открыть соответствующий курс на факультетах этого вуза, связанных с подготовкой будущих специалистов нашего предприятия, а для начала преподаватели будут стажироваться на ЗАО «Авиастар-СП» в рамках реализации совместных проектов. Такое партнерство с вузами помогает нам решать кадровую проблему – уже не приходится вновь пришедших молодых специалистов с нуля учить азам ЛИН. Кстати, интерес к нашей программе обучения проявляется не только у местных вузов, но и у предприятий – когда к нам обращаются на предмет обмена опытом, мы представляем эту программу руководителям всех звеньев. Например, недавно к нам с такой просьбой обратились наши коллеги и поставщики – Ульяновский завод приборостроения, где тоже начали внедрять ЛИН-технологии.

КАК ВСЕ РАБОТАЕТ

Награждение победителей конкурса ЛИН-проектов на предприятии, награждение, кубок

Успех любого предприятия зависит от того, насколько отлажен процесс производства. В авиастроении цикл изготовления самолетов, особенно таких больших, как ИЛ-76, очень длительный. В процессе его создания участвует масса внутрипроизводственных кооперантов и внешних поставщиков. С учетом всего этого мы внедряем ЛИН с использованием системы вытягивания. Именно – вытягивания, а не выталкивания. Еще на старте нашей работы, на стадии анализа производственного процесса в разных заводских подразделениях, мы исследовали эти цепочки взаимозависимостей. Так, начиная свою работу с агрегатного производства, мы оценили степень его зависимости от внутренних поставщиков. А у тех, в свою очередь, накопилось много справедливых претензий к службам технологического оснащения и подготовки производства. И, планируя по результатам нашего анализа мероприятия ЛИН в каждом подразделении, мы увязывали их таким образом, чтобы в итоге усовершенствовать весь процесс.

Помимо мероприятий «Бережливого производства», на предприятии реализуется отдельная программа «Снижения издержек на производственно-хозяйственную деятельность». В ней также задействованы все подразделения и службы предприятия и в ее рамках предусмотрены мероприятия, направленные на снижение себестоимости продукции.

Отдельная серьезная тема – логистика. Анализируя работу любого подразделения, мы обязательно смотрим логистику: нам в течение первых двух-трех лет работы по системе Бережливого производства пришлось пересмотреть очень много планировочных решений, чтобы убрать внутрипроизводственные потери и увеличить эффективность фонда рабочего времени. Мы занялись внутренней логистикой, начиная со складского хозяйства. И речь не только о транспортировке и подаче материалов в цеха, но и об оптимизации работы внутризаводского транспорта. Чтобы оптимизировать затраты в конкретном подразделении, нужно, к примеру, рассмотреть технологию соседних участков на предмет возможности их совмещения, изучить точки приема комплектующих, проанализировать транспортные потоки для процессов производства различных самолетов – ИЛ-76, Ан-124, МС-21, чтобы решить, где оптимальные варианты использования внутризаводского транспорта в общей технологической транспортной цепи.

ЛИН И ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА

Разрабатывая очередной ЛИН-проект, мы обязательно учитываем факторы осуществляемого на предприятии технического перевооружения, совершенствования технологии, организации рабочих мест, замены инструмента, логистических потоков и т.д. И, получая новое оборудование, мы должны его установить таким образом, чтобы минимизировать потери персонала, который будет его обслуживать.

Сегодня внутрипроизводственные потери на любом предприятии составляют примерно 30%. Вот эти потери – это то время, за которое мы сейчас боремся. Подготовительно-заключительное время (ПЗВ) нужно сокращать за счет определенных инструментов, одним из которых является планово-предупредительное обслуживание рабочих мест – это осуществляемая заранее подготовка инструмента, конструкторско-технологической документации, заготовок и оснастки, и своевременная их доставка на рабочие места. Таким образом, подготовительно-заключительное время является одним из главных резервов.

Номенклатурный план производства формируется таким образом, что заранее спускается и план подготовки производства. График подготовки производства, подачи оснастки обязательно опережает планы цехов. Но при этом внутри самого производственного подразделения нужно налаживать организацию производства. Она заключается в своевременной выдаче сменно-суточных заданий, своевременной доставке на рабочие места всего необходимого. Надо прийти к тому, чтобы рабочий персонал, который производит продукт, работал без потерь. Все инженерные, экономические и другие службы должны работать на то, чтобы рабочий использовал свое рабочее время по максимуму. Мы видим, что эта работа у нас сегодня идет правильно, и главное – сами рабочие участвуют в этом. Поскольку видят, что эти изменения отражаются на уровне их зарплаты, позволяют им больше зарабатывать.

Мы также говорим о том, что необходима специализация в номенклатуре. Она дает возможность перехода на бригадные формы организации труда. Берем, к примеру, цех заготовительно-штамповочного производства, где изготавливаются мелкие самолетные детали с помощью формовки и доводки ручным способом. Процесс сложный, требует большого количества оснащения. И здесь очень важно выстроить поток. Что имеется в виду, поясню на примере. При индивидуальной форме организации труда рабочий-сдельщик изготавливает деталь от начала и до конца. При этом он выполняет операции, соответствующие уровню компетенции второго, третьего, четвертого рабочих разрядов, сам имея пятый разряд. Стало быть, в этом случае его квалификация здесь используется явно неправильно. Оптимальное решение – разделить процесс на ячейки и создать поток. То есть специализировать рабочие места и при этом закрепить номенклатуру по конструктивному признаку, который имеет примерно одинаковые способы труда. Тогда люди будут повышать производительность своего труда и нарабатывать максимальные навыки в работе, повысится качество и сократится время производства. Будет расходоваться меньше инструмента для той или иной продукции, поскольку он не потребуется на всех рабочих местах, а только на специализированных под соответствующие операции. Еще важный момент: повышение квалификации персонала. То, что рядом работающий человек имеет высший разряд и выполняет более сложную операцию за более высокую зарплату, – это очень важный психологический и воспитательный момент.

Бригадная форма организации труда известна нам с советских времен. И сейчас она частично используется на ряде предприятий. Она более четко обеспечивает соблюдение сроков сдачи деталей потребителю – соседнему цеху, или же – готовой конечной продукции. Вот вам и технологическая, и трудовая дисциплина. Наконец, в коллективе проще работать и зарабатывать, развивать культуру производства. Безусловно, при этом очень важен климат в коллективе, взаимоотношения его членов. В соответствии с нашей дорожной картой мы должны до 2018 года внедрить бригадный метод организации труда на всем заводе. Сейчас у нас соответствующий проект реализуется в агрегатном производстве – там, с учетом загрузки потока, невозможно работать иначе, чем бригадным методом. Как и в заготовительно-штамповочном производстве. Часть цехов производственно-технологического оснащения уже работает по бригадной форме.

Победа в конкурсе ЛИН-проектов среди предприятий, ОАО "ОАК"

Я думаю, пройдет полтора-два года, и бригадная форма даст ощутимый эффект в виде повышения производительности труда при совершенствовании процессов производства.

СИНЕРГИЯ ЧЕРЕЗ МОТИВАЦИЮ

Одна из ЛИН-аксиом гласит: любые усилия без поддержки большого количества сотрудников неэффективны. И ни один даже самый талантливый и подготовленный руководитель не способен сделать тот же объем работы, что могут сделать все его сотрудники и подчиненные. Принципиальный вопрос – насколько они в этом заинтересованы. Отладить эффективную систему мотивации – непростая задача для любой ЛИН-команды, конечно, с помощью соответствующих служб предприятия.

Для решения поставленной задачи нашим подразделением был разработан ряд положений и инструкций, включающих в себя как материальный, так и моральный аспекты мотивации. При этом во всю нормативную документацию по прошествии каждого календарного года вносились изменения, направленные на совершенствование процессов.

Таким образом, сотрудник предприятия, активно принимающий участие в процессе изменений, не мог быть не замеченным, проявляя свою активность через подачу предложений, участвуя в проектах, в различных внутризаводских конкурсах, конкурсах ОАО «ОАК». Активность такого работника достаточно быстро становилась очевидной для руководства предприятия. Все это давало ему возможность попасть в кадровый резерв и в дальнейшем быть выдвинутым на вышестоящую должность.

В целом же основные трудности внедрения ЛИН подходов пришлись на первые два года нашей работы. Многие работники предприятия тогда просто не очень понимали, что от них требуется, да и, честно говоря, не очень хотели понимать. А сейчас у нас каждый руководитель подразделения заинтересован в реализуемых ЛИН-проектах, и не только потому, что все они сами являются руководителями этих проектов. Главное – в понимании ими сути проектов, видении того, что требуется сделать в их рамках, и возможности убедиться в эффекте изменений. При этом они ощущают в этой работе постоянную поддержку руководства завода и, конечно же, получают постоянную помощь специалистов завода и нашей дирекции,а также кайдзен-команд на местах.

Выстраивая нашу работу, мы изначально стремились изменить вектор инициативы, исходя из того, что сигналы о проблемах и предложения по их решению должны идти от рабочих, линейных руководителей и начальников цехов. С этой целью разработана система мотивации за подачу кайдзен-предложений и рационализаторскую деятельность. С этого года заводское БРиЗ включено в состав дирекции по бережливому производству. Решение вполне логичное – ведь рационализация и изобретательство и кайдзен-предложения – это, в совокупности, решение одних и тех же проблем. И за их подачу, и за внедрение люди получают деньги. За пять лет работы по ЛИН-системе на предприятии поступило около 18 тысяч кайдзен-предложений. Из них 7 800 было подано в течение прошлого года. Материальное стимулирование применяется и в рамках программы 5 С, реализуемой на предприятиях с 2009 года. Эффект от ее реализации выражается в 12-15 млн рублей ежегодной дополнительной прибыли. При этом до 30% от этих сумм направляются на поощрение участников программы.

В мотивационной системе немаловажна быстрая обратная связь, которая должна доказать заинтересованность руководства в изменениях и поддержать интерес персонала к участию в процессе изменений. У нас в каждом подразделении имеются стенды управления процессами преобразований. На них отражается вся работа по ЛИН – цели, задачи, результаты мониторингов, проекты, кайдзен-предложения и т.д. Есть также центральный стенд управления процессами, мы его поставили в агрегатно-сборочном производстве. Таким образом, любой желающий может увидеть, какие преобразования осуществляются и какие результаты это дает в масштабах всего предприятия. Также на информационном портале есть страничка, где детально отражены все ЛИН-проекты, реализованные на предприятии с 2008 года.

На предприятии проводятся ежегодные конкурсы по бережливому производству, его участники оцениваются в 15 номинациях, определяются в том числе лучший цех, участок, лучшее кайдзен-предложение. Премии победителям выплачиваются из специально созданного мотивационного фонда. По итогам наших внутренних конкурсов «Авиастар-СП» представляет проекты-победители на конкурс ОАК по бережливому производству. Такие конкурсы в корпорации, как главной площадке по обмену передовым опытом, проводятся уже два года в восьми номинациях. Мы участвовали в обоих, причем весьма успешно: в 2012 году два наших проекта заняли первые места. А когда мы в 2010 году участвовали в конкурсе, еще входя в корпорацию «Иркут», из 15 номинаций межзаводского конкурса в 9 мы были удостоены первых мест.

ЛИН-ДИРЕКЦИЯ

В заключение скажу несколько слов о нашей ЛИН-команде – специалистах дирекции по развитию Бережливого производства. Команда пока немногочисленна: если, к примеру, в промышленных компаниях США принято, чтобы на каждые сто работающих приходился один ЛИН-специалист, то у нас на заводе на данный момент – всего 30 ЛИН – инженеров. Но это, скажу без преувеличения, высококлассные специалисты с широким кругозором, знающие производство, умеющие организовать процессы, принимать решения. Чтобы подготовить таковых, нужно их правильно отобрать, а затем растить не меньше двух-трех лет. В нашей дирекции средний возраст специалистов – 30 лет, многие из них пришли к нам со студенческой скамьи. То, что они без производственного опыта – это даже лучше, они свободны от догм и стереотипов, которых не могут избежать более опытные сотрудники, работают в новой формации, четко ведут свою линию, умеют наладить контакт с людьми. Очень важно для работы менеджера в ЛИН иметь глубокое аналитическое мышление. И главное – должны знать технологию и персонал того подразделения, где они работают. Нашим ЛИН-инженерам в этом смысле очень помогает то, что они в подразделениях работают в связке с заместителями начальников цехов по подготовке производства – ведут процессы вместе, поддерживают их, и направляют.

Это позволяет нам осуществлять конструктивное сотрудничество и налаживать эффективную совместную работу над общими решениями.

В основе ЛИН лежит кайдзен – процесс постоянного и постепенного совершенствования. Именно с идеи кайдзен Тайити Оно начинал создавать свою ставшую для многих эталонной Toyota Production System, которая затем, с подачи американских исследователей, распространилась по всему миру под брендом Lean Production. Сам Тайити Оно поясняет, что суть TPS заключается в повышении эффективности производства путем тщательного и последовательного исключения потерь и что эта концепция вкупе с идеей уважения к человеку лежит в основе созданной им системы.