Индустрия 4.0

Как правильно выбрать стратегию и успешно реализовать ЛИН-программу

Не так давно генеральный директор одной из российских компаний в беседе сетовал: «Вот уже полтора года занимаюсь внедрением бережливого производства (БП), но ничего не получается». На вопрос, какая стратегия развертывания программы Бережливого производства была выбрана, он ответил: «Мы провели обучение основам БП части менеджеров среднего звена, запустили ряд проектов повышения эффективности. Чтобы не отвлекать начальников цехов от основной деятельности, было решено, что БП занимаются их заместители, в дополнении к основным обязанностям. Для устранения излишней м’уды бюрократии не стали стандартизировать организационные процессы БП, обсудили на совещании проект – и вперед, в работу…».
15 января 2014

Что было сделано не так? Давайте попробуем разобраться.

Внедрение лин-технологий в последнее время стало модным трендом, и для современного менеджмента не знать понятий TPS, кайдзен, гемба, м’уда, ТРМ, SMED – просто плохой тон. С высоких правительственных и отраслевых трибун все чаще звучат призывы к повышению производительности труда, эффективности процессов, внедрению бережливого производства (БП). Но когда, общаясь с топ-менеджерами крупных компаний, автор этих строк спрашивал их о том, как они понимают, что такое бережливое производство, то чаще всего, после некоторых раздумий, следовали ответы: устранение потерь, повышение эффективности выполнения операций….

Если следовать данной концепции внедрения бережливого производства, то в итоге организация получит весьма небольшой, неявный прирост в повышении эффективности процессов.

Сколько можно назвать успешных российских компаний, повысивших свою эффективность благодаря lean-системе? Всего несколько десятков, притом, что бережливым производством занимаются несколько тысяч предприятий в России. Для сравнения: масштабное исследование, проведенное журналом Industry Week в 2007 году, показало, что только 2% американских компаний, которые запустили программу БП, достигло ожидаемых результатов. Почему такой небольшой процент успешных лин-проектов? Причин можно назвать несколько:

  1. Высшее руководство не вовлечено в систему преобразований или не понимает реальной значимости лин.
  2. Топ-менеджмент не понимает (не хочет понимать) стратегии развертывания производственной системы.
  3. Персонал компании не понимает и не поддерживает изменения.
  4. Ответственность за построение системы БП ложится целиком и полностью на одного из заместителей генерального директора либо, что еще хуже, на начальника отдела (чаще ОК).
  5. Низкая культура компании, хроническое недостижение ею ранее запланированных целей.
  6. Отсутствие системы мотивации персонала и непонимание необходимости ее организации.
  7. Злоупотребление наказаниями как инструментом управления.
  8. Отсутствие четких целей и стратегий в компании.
  9. Отсутствие бюджета и ресурсов на реализацию проекта по построению системы БП.

Цикл производства продукции (в сутках)

И наконец, одна из фундаментальных проблем – это подход к бережливому производству как к некому набору инструментов (5С, КПСЦ, SMED, ТРМ, кайдзен TWI и т.д.), который позволит быстро получить желаемый эффект. Да, это действительно так, но при локальном применении инструментов мы получаем частичные результаты в узких процессах. К тому же, если не рассматривать процессы как поток создания ценности от ворот до ворот (начиная от заявки клиента до отгрузки продукции потребителю), оптимизация локальных частей процессов даст минимальный результат (см. рис. 1). Разберем этот конкретный пример. Что будет, если мы очень постараемся и оптимизируем производственный цикл на 30%? В итоге общее снижение цикла составит 7%.  Безусловно, хороший результат, но можно достичь гораздо большего эффекта при оптимизации процессов, обеспечивающих производственный поток: снабжение, планирование, проектирование…

Далее, без широкомасштабной системы вовлечения персонала в систему лин-преобразований, в философию бережливого производства, любой лин-проект по развертыванию системы БП обречен на неудачу. А если над проектами работают всего несколько энтузиастов и на них держится вся система, возникает риск, что в случае их ухода с предприятия организация неизбежно откатится на прежние позиции.

В мире существует несколько способов повышения производительности труда и повышения эффективности производства, и все они заключаются в инновационной деятельности. Инновации, по Роберту Б. Такеру, делятся три типа (рис. 2): разработка перспективных инновационных продуктов, внедрение новых высокотехнологичных процессов, стратегические – перестройка существующей модели управления, использование новых принципов ведения бизнеса, перепрофилирование предприятия.

Три типа инноваций

Многие организации увлекаются инвестиционными проектами, забывая афоризм Генри Форда: «Хорошая организация работ – даже со старым оборудованием – всегда лучше плохой организации с новым оборудованием».

Любое предприятие, не занимающееся инновационной деятельностью, обречено на снижение конкурентоспособности и, как следствие, на потерю места на рынке и развал бизнеса. Выбор типа инноваций определяется многими факторами: конкурентной средой, развитием науки и техники, уровнем технологии, уровнем корпоративной культуры, системы управления предприятием...

Как определить необходимый тип инновации для развития бизнеса?

Инфраструктура развертывания производственной системы (РПС)

Традиционно выбор типа инноваций определяется исходя из экспертных мнений специалистов предприятия и, как правило, носит однобокий характер. Например, главный инженер предприятия видит инновации в закупках нового прогрессивного оборудования или технологий, современных САПР и развитии новых продуктов, финансисты – во внедрении ERP-программного продукта или 1С-УПП, производство – в системе планирования и логистики и т.п. В данном случае инновационная деятельность предприятия сводится в план ОТМ (организационно-технических мероприятий) на следующий год, он несет в себе некий разрозненный набор «хотелок» специалистов предприятия, который затем секвестируется финансовым директором компании, исходя из бюджетов предприятия.

Внимание! В данном случае мы получаем разбалансированную инновационную программу, нацеленную на локальные результаты, с большой вариабельностью, которая может повысить эффективность компании, а может и не принести ожидаемого результата.

Что же делать дальше?

  • Шаг 1. Здесь требуется полноценная диагностика компании. Проведение обследования компании, анализа процессов поможет выявить узкие, проблемные зоны бизнеса, на которые необходимо направить инновационную деятельность. При этом диагностика не должна быть узконаправленной, нацеленной на какой-то определенный сегмент бизнеса. Она должна охватывать все основные направления бизнеса: оценку конкурентоспособности выпускаемой продукции, системы проектирования продукции, производство, оборудование, систему логистики, маркетинг, закупку материалов и комплектующих, сбыт; аттестацию уровня развития производственной системы в части квалификации персонала и развития процессов.
  • Шаг 2. Следующим шагом должно стать определение целей компании, стратегий и тактик их реализации. При этом их должна вырабатывать команда топ-менеджеров во главе с генеральным директором, приходя к консенсусу при обсуждении направлений деятельности, используя данные и выводы, полученные в результате диагностики.
    Внимание! Зачастую компании, не имея четко определенных целей, ставят в виде стратегической цели «внедрение бережливого производства», делая при этом распространенную ошибку. Внедрение бережливого производства не должно быть самоцелью, в этом случае при недостаточной ориентации на цели компании отсутствует позиционирование на определенные задачи компании и в данной ситуации применение инструментов бережливого производства напоминает стрельбу по площадям по принципу «авось зацепим стратегические задачи компании», и как следствие – низкая эффективность на выходе. Развертывание системы бережливого производства должно быть не самоцелью, а средством достижения стратегических целей компании.
  • Шаг 3. Наконец, компания определилась с целями и стратегиями, и одним из путей достижения целей компании выбрано развертывание системы бережливого производства. За этим следует организация инфраструктуры проекта, что включает в себя: выбор и назначение лидера программы, создание управляющего комитета программы развертывания БП, определение стратегии развертывания БП в компании, формирование команд для первоначального обучения, формирование рабочих групп по подразделениям, разработка системы коммуникативной поддержки проекта.
  • Шаг 4. Обучение команд проводится по трем уровням: лидеры (высшее руководство компании), эксперты или агенты изменений (среднее звено управления компании), новаторы (линейный менеджмент компании и операторы) (рис. 4).
    Уровни обучения бережливому производству
    Внимание! Игнорирование данного принципа обучения приведет к отсутствию понимания и поддержки изменений менеджментом и персоналом компании. Это относится к любому уровню персонала компании.
    Программа обучения определяется целями и стратегиями компании. Лидеры должны понимать принципы и философию БП, владеть методологией управления политикой компании по целям (Хосин Канри). Эксперты должны обладать теорией и всем инструментарием БП, уметь применять знания на практике. Новаторы должны обучаться определенным инструментам, которые в данный момент поэтапно развертываются в подразделении.
    Внимание! При обучении должен выдерживаться принцип 20/80. Аудиторные занятия должны занимать 20-40% времени, остальное время должно посвящаться практическим занятиям на действующих процессах. Этим можно убить двух зайцев: во-первых, люди получают необходимые знания, что служит предпосылкой изменения мировоззрения, во-вторых, в ходе обучения анализируются реальные процессы и вырабатываются решения по повышению их эффективности.
  • Шаг 5. Организация системы управления проектом РПС.
    Для управления и реализации этапов построения лин-системы, этапов по планированию и реализации проектов по достижению стратегических целей компании необходимо организовать систему управления проектом РПС (пример системы – рис.5). В нее должно входить: управляющий комитет, проектный офис, организованы команды и рабочие группы для организации и проведения работ РПС по департаментам и подразделениям.
    Организационная схема управления программой бережливого производства
    Внимание! На первоначальном этапе не обязательно создавать полновесную структуру управления, достаточно организовать управление по одному – двум направлениям, в рамках пилотных подразделений, для отработки и адаптации методов и инструментов БП к специфике бизнеса.
    Внимание! Система бережливого производства – это не удел героев-одиночек, которые, работая 20 часов в сутки, сворачивают горы. Это работа мотивированных команд на достижение заданных компанией целей и стратегий. Только синергия компетентных специалистов, экспертов в различных направлениях деятельности бизнеса может дать ошеломляющие результаты. При реализации проектов команды формируются по межфункциональному принципу, в зависимости от целей и задач проекта.
  • Шаг 6. Итак, у вас определены цели компании, стратегии их достижения, создана инфраструктура РПС БП, имеется обученный персонал, далее начинается практическая работа по развертыванию производственной системы. Как правило, для старта работ планируются: пилотные подразделения для начала работ по РПС БП, на которых обкатываются инструменты БП, апробируются методы мониторинга и управления, командообразования, мотивации, проектной системы, разрабатываются и корректируются стандарты, инструкции, положения, регламентирующие деятельность по РПС БП.
    Для объемного понимания этапов развертывания системы многие организации составляют дорожные карты РПС, в которых определяются этапы построения производственной системы.
  • Организационная схема команд проект Лин
    Внимание! Работники, участвующие в проекте, на начальном этапе относятся к программе БП довольно скептически, считая, что у них нет проблем, что бережливое производство – «для японцев», «для конвейера», «в нашем бизнесе неприменимо». Важно преодолеть скепсис реальными результатами применения инструментов Лин. При старте работ по РПС важен эффект быстрой победы, когда команда работает в проблемных, узких процессах и получает практические результаты по повышению эффективности процессов с реальным экономическим результатом. Этот метод служит наиболее убедительным аргументом в пользе системы БП. Но, конечно же, это возможно только при развитой системе коммуникаций для информирования и пропаганды методов и результатов БП.
    Логика развертывания Лин-системы
    Внимание! Возникает вопрос, а какое время необходимо для развертывания производственной системы Бережливого производства. Ответом может послужить модель Такмана (рис. 8), где приведена логика развития производственной системы.
  • Модель Такмана, фазы развития производственной системы

Но при этом никто не говорит, что для получения результатов по реализации программы БП нужно ждать 5 лет. Первые проекты начинают работать уже в течение первого полугодия, и предприятие начинает получать результаты от их реализации. Проекты могут быть разного плана: повышение эффективности процессов, улучшение условий труда, повышение безопасности персонала и т.п.

Внимание! Ни для кого не секрет, что любое развитие организации обеспечивает мотивированный персонал, и, если мы не привлечем людей к широкому и полномасштабному участию в изменениях, предприятие никогда не достигнет запланированных целей и стратегий. Один из первых вопросов, который я задаю, приезжая на новое предприятие: «Насколько ваши люди дорожат рабочими местами и гордятся тем, что работают в вашей организации?». И, если ответ пессимистичен, это свидетельствует о том, что компания рискует превратиться в источник обученных квалифицированных кадров для соседних предприятий.

Шаг 7. Распространение и тиражирование лин-методик на все подразделения организации. Итак, у вас есть цели и стратегии, лидерская позиция руководителя организации, стратегии декомпозированы до уровня исполнителей. Имеются методики, дорожная карта развития производственной системы, существует координатор проекта, имеется лин-офис. Организована система обучения, мотивации, проектов, коммуникаций, управления и мониторинга, обучены агенты изменений, создана среда для их работы и взаимодействия, имеются необходимые ресурсы. Теперь – засучить рукава и включиться в долгую кропотливую работу по развитию производственной системы бережливого производства.