Индустрия 4.0

Инновации и инноваторы

Представляем вашему вниманию главу из книги И.Г. Альтшулера и Э. Фиякселя "Куб инноваций" и Палитры инноваторов". Авторы рассказывают об опыте внедрения инноваций, приводя конкретные примеры. Изложенные ниже идеи - это повод для размышлений, поиска собственного пути. А для того чтобы выбрать свой путь, нужно увидеть перед собой множество дорог и возможностей.
18 мая 2009

Cлово "инновации" нынче в моде. Оно звучало в послании Президента Федеральному собранию РФ, ему было посвящено специальное заседание Государственного Совета России. Создан Российский инвестиционный фонд информационно-коммуникационных технологий, учреждена Национальная ассоциация инноваций и развития информационных технологий (НАИРИТ).

Несколько лет назад при участии крупнейших российских бизнесменов был заложен первый камень в фундамент первой в стране международной бизнес-школы в Сколково, под Москвой. Цели перед бизнес-школой, призванной создавать и пестовать следующее поколение бизнес-лидеров, учредители поставили очень амбициозные: войти в число 20 лучших бизнес-школ мира, иметь не менее 25% иностранных студентов и преподавателей и т.п.

Но в целом положение не столь уж радостное. Процитируем заместителя руководителя Администрации Президента РФ Владислава Суркова:

"Газированная" экономика (какая точная и емкая формулировка! Мы бы добавили еще - "с устойчивым запахом нефти") тонизирует и освежает. Но, если и когда она выдохнется, мы увидим, чего стоят ее производные - шипучие амбиции, игристая риторика и дутое благополучие. Мы должны не терять время, размышляя об импорте новейшего оборудования, а начать импортировать знания и их носителей - научных работников, инженеров, менеджеров, - чтобы через 5-10-15 лет российские специалисты смогли сами создавать новую энергетику, новые системы транспорта и связи, новую медицину. Знание - это власть, а посему уже сегодня мы обязаны заложить основы экономики знаний. Именно она гарантирует нашему государству выживание в постуглеводородную эпоху, наступление которой неизбежно. Мы обязаны конвертировать наше везение в знание...".

Что же такое инновации?

Начнем, как положено, с определений - что же такое инновации?

Р. Такер: "Это свобода думать по-разному и генерировать идеи, инициативы, продукты и услуги, которые создают добавленную стоимость для текущего и будущего бизнесов. Это способность и готовность изыскивать более совершенные способы работы; это новые продукты, которые позволяют людям лучше жить, работать и одеваться; это эффективные методы поставки товаров на рынок; это новые, более выгодные способы производства или доставки продуктов потребителям либо управления компанией".

И далее: "Инновация - изобретение будущего… Она должна пронизывать компанию и охватывать всю ее деятельность: новые продукты, услуги, процессы, стратегии, бизнес-модели, каналы сбыта и рынки… Креативность - выдвижение новых идей, а инновация - воплощение их на практике. Цель инновации - создание новой ценности, воспринимаемой потребителем". Что может быть такой ценностью? Например, экономия времени и сил потребителя.

А вот как Р. Такер представляет цикл движения - от зондирования будущего и рождения идеи до создания рынка нового продукта и получения прибыли (рис.1).

Р. Фостер, С. Каплан: "Согласно словарю Уэбстера слово "инновация" появилось в XV столетии, оно происходит от латинского слова "ноус" (новый). В современной деловой лексике к инновациям можно отнести новую продукцию, новый технологический процесс, новую форму потребительских услуг или новый вид коммерческой деятельности. В основе инновации лежат креативность и изобретательность.

Любое изобретение предполагает преобразование творческой идеи в некую открытую, поддающуюся контролю форму, обычно служащую удовлетворению определенных потребностей либо для выполнения определенной задачи. Под инновацией подразумевается изобретение, приносящее положительный экономический эффект. Изобретение предшествует инновации, но, естественно, не всякое изобретение - инновация".

Это образно сформулировал В. Довгань: "для того, чтобы что-то изобрести или придумать, нужно потратить один доллар. Чтобы это произвести, нужно потратить 100 долларов. Чтобы это продать, нужно вложить тысячи долларов".

Джеффри Мур с ним не согласен: "Большинство думает, как легче продать продукт, а правильно думать - как сделать так, чтобы продукт было легче купить. Надо делать продукт не продаваемым, а покупаемым (лучшая покупка для этого типа ситуаций)".

Всегда ли нужны инновации? Конечно же, нет. Если вы - монополист, и у вас есть ресурсы для удержания своего монопольного положения, или в ситуации дефицита инновации не только не нужны, чаще всего они бессмысленны и даже вредны. Здесь и всюду далее мы говорим об инновациях только применительно к рыночным отношениям и рыночному обществу.

Э. Роджерс выделяет шесть основных фаз процесса инноваций:

  • Потребности, проблемы
  • Исследования
  • Развитие
  • Коммерциализация
  • Диффузия (проникновение) и адаптация
  • Последствия

К. Маркидес и П. Героски предлагают более общую точку зрения: "Изобретательская деятельность, создание инноваций и их коммерциализация, извлечение прибыли - это совершенно разные вещи и они зачастую конфликтуют между собой. Инновации считаются радикальными, если отвечают двум условиям: во-первых, вносят крупные новые и ценные предложения, разрушающие привычки и поведение потребителей, во-вторых, рынки, создаваемые ими, подрывают основы той компетентности или вспомогательных активов, которые образовали фундамент успеха уже утвердившихся на этом пространстве конкурентов".

С. Зиман отмечает, что "инновация - это использование существующих материальных активов и ключевых компетенций в процессе реализации принципиально новых направлений деятельности компании". Э. Голдратт: "Мы смотрим на инновационную деятельность как на процесс создания новых товаров и услуг, способных удовлетворить потребительские запросы дешевле, быстрее и лучше, чем в настоящее время. Кроме того, это и обновление инструментария бизнес-процессов для создания новых товаров и услуг".

В. Преображенский, финансовый директор одной из крупных российских компаний, считает, что "любой инновационный проект - это прорыв, базирующийся на эффективном компромиссе. Компромиссе между техническими возможностями и бюджетными ограничениями, между качеством замысла и способностями коммуницировать, между "операционной текучкой" и "стратегическим думаньем" и т.д."

"Формулу изменений" попытались вывести М. Иванов и Д. Шустерман: "если суммарный уровень тревоги, помноженный на привлекательность образа будущего и определенность первого шага, превышает общее сопротивление системы, то изменение может осуществиться".

Джек Уэлч, знаменитый руководитель General Electric, интересовался прежде всего масштабами инновации и технологией ее внедрения: "Инициативы - это не идеи-однодневки. Инициатива - это нечто всеобъемлющее: она обладает достаточным масштабом и актуальностью, чтобы оказать значительное влияние на компанию. Инициатива долговечна и меняет характер организации. Инициативы появляются откуда угодно. Мы поручали каждую инициативу лучшим людям, а потом обучали их, измеряли их эффективность и сообщали об их результатах. В конечном итоге каждая инициатива должна была развивать людей и улучшать наши финансовые результаты".

Мне лично наиболее точным по сути и изящным по форме представляется определение Стейси Перман, автора книги "Корпорация шпионов": "Инновации - это наука не о дисциплине. Они бросают вызов традиционной мудрости. Они беспорядочны, они цветут среди хаоса и парадоксов. Они подпитываются риском и отвагой, разнообразием и изменчивостью, постоянным движением и развитием. Они измеряют успех своими мерками. Они обесценивают узкую специализацию и приветствуют диверсификацию.

Они поощряют новые идеи, даже если те в итоге терпят неудачу. На самом деле инновациям не обойтись без потерь. Инновации отвергают сложившийся порядок вещей и требуют перемен. Неправильный ответ не исключается, поскольку он может привести к правильному решению, вызвать ряд новых вопросов, благодаря которым будет получен верный ответ, пусть даже и не на тот вопрос, который задавался изначально. И, возможно, без всякого чудодейственного плана собственного изобретения".

Главные враги креативности - мы сами, наши ритуалы, стереотипы, страхи, мыслительные барьеры. Как школьники, мы уверены, что существует одно и только одно правильное решение (которое приведено в конце задачника), в то время как любая реальная задача имеет великое множество возможных решений.

Развитие инноваций нередко напоминает "американские горки" - то взлетаешь, то падаешь, главное - не надо бояться. Можно привести пример инновационного "цикла" в компании Apple (рис. 2), в котором описано, как рождались - из множества мелочей и случайностей - эти успехи и неудачи.

Кстати, рис. 2 можно и продолжить - за успехом "Macintosh" последовала серия провалов. Зато сейчас, переместившись в область MP3-плееров, Apple снова "на коне" со своим Ipod. Понимаю, что функционально - не лучший в мире плеер, но до чего ж приятный дизайн - удобно пользоваться, удобно в руке держать.

Дж. Коллинз и У. Лазье считают, что инновационной компанию делают шесть основных компонентов:

  1. Восприимчивость к идеям
  2. Умение поставить себя на место покупателя
  3. Экспериментаторство и ошибки (лучше действовать, реализуя не до конца продуманную идею, чем тратить массу времени на поиск все новых причин, по которым идея не сработает)
  4. Творческий коллектив
  5. Автономия и децентрализация
  6. Поощрение.

Конечно, совсем без случайностей в инновациях не обходится, так струйный принтер Canon был изобретен вследствие того, что один техник оставил паяльник возле флакона с чернилами. Но в большинстве случаев инновации не возникают сами по себе, их появление и внедрение надо провоцировать, мотивировать, поддерживать:

  • В компании Disney три раза в год проводится конкурс "Гонг-шоу", на нем любой сотрудник может выдвинуть новую концепцию или идею (это не значит, что она будет немедленно принята, но, по крайней мере, будет из чего выбирать).
  • Во многих компаниях организуются 2-3-дневные фестивали идей, саммиты инноваций, а известная авиакомпания ввела ежемесячный "день размышлений".
  • Компания Google постоянно держится "на острие" инноваций, предоставляя своим техническим специалистам один день в неделю для работы над бизнес-идеями, называемыми Googlettes, а также для обновления в онлайне специального списка идей, для открытых совещаний с менеджерами и периодических мозговых штурмов с любыми сотрудниками корпорации.
  • В качестве отделения Центра маркетинговой информации некоторые компании создали Комнату "боевых действий", которая позволяет осуществлять контроль над изменениями рынка и принимать решения в реальном времени.
  • В корпорации Nike приняты "поездки за вдохновением" для ведущих специалистов и менеджеров, отвечающих за определенную продуктовую линию. Они общаются с любителями спорта, с профессионалами, с кем угодно. Им дают достаточно времени для инкубации идей.

Кроме того, Nike создала специальную лабораторию розничной торговли, помогающую получить информацию о неудовлетворенных запросах потребителей.

  • В AT&T был создан специальный Отдел изыскания возможностей.
  • Фирма Microsoft каждые 7 лет дает топ-менеджерам годичный творческий отпуск.

Кстати, в Microsoft разработаны и внедрены специальные "правила управления креативностью":

  • Нанимайте умных людей, способных мыслить. При приеме на работу задавайте необычные вопросы (типа - почему канализационные люки имею круглую форму?), важен не правильный ответ, а подход к решению проблемы.

Будьте готовы к неудачам.

  • Не делайте большого шума, когда амбициозные сотрудники совершают ошибки. Неудачи входят в план. Если сотрудник не допускает ошибок, значит, он недостаточно рискует.
  • Постоянно напоминайте сотрудникам, что их настоящие соперники - это другие компании, а не коллеги по работе.
  • Поддерживайте атмосферу "стартапа". В компаниях-стартапах неизменно присутствует чувство, что нужно добиться успеха. В Microsoft нет секретарей. Если для выполнения работы требуется пять человек, поручите ее четверым. Экономия поможет сотрудникам не расслабляться.
  • Пусть в офисе люди чувствуют себя как дома. В Microsoft каждый имеет отдельный офис и может одеваться во что хочет. Люди повсюду, кроме буфета, могут ходить босиком. Есть прямая связь между удовольствием от работы и хорошими результатами.

Впрочем, как иронично замечает Р. Такер, "в большинстве компаний инновационную практику можно сравнить со спариванием панд: редко, неуклюже и по большей части неэффективно. В то время как в мире произошли коренные изменения, инновационная практика за последние 20 лет почти не изменилась и по-прежнему остается произвольной, несистематичной, фрагментарной и рассчитанной "на авось"".

"Куб инноваций"

Р. Такер предложил простую модель, структурирующую изменения по уровню и типу (рис. 3).

Отдавая себе отчет в том, что изменения зависят от многих факторов и более точная модель, конечно же, должна быть многомерной, я понимаю также, что чем сложнее модель, тем труднее применять ее на практике. В поисках баланса между адекватностью и сложностью родилась идея трехмерной модели, получившей название "куб инноваций".

Одна из осей в этом кубе полностью следует модели Такера и определяет объект (или тип) изменений: продукт, процесс или стратегию. Вторую ось я также позаимствовал у Такера, правда, переименовав в "глубину изменений": не "прирост, существенное улучшение, прорыв", а "рацпредложение, изобретение, открытие".

Основатель теории инноваций Йозеф Шумпетер определил инновацию как изменение. "Это изменение, - писал он, - рождается внутри экономики и сдвигает точку равновесия данной системы. При этом инновация не может состояться, если новая точка равновесия будет расположена на минимальном расстоянии от старой. Если выстроить цепочку из гужевых почтовых повозок, железной дороги не получится". Здесь речь, конечно, идет об инновации в форме "прорыва", открытия.

Возможен и другой тип инноваций - постепенное накопление изменений. К. Имаи определил этот тип как "последовательный процесс послойной ликвидации дисбаланса между некоторыми компонентами системы за счет разработки новых технологий". Это определение ближе к изобретениям и рацпредложениям.

Вновь вводимая третья ось должна, на мой взгляд, отображать масштаб изменений. Это может быть: регион, страна, мир (на этом варианте мы для определенности остановимся) или ниша рынка, отрасль, группа отраслей.

Понятно, что "Куб инноваций":

  • Рацпредложение, Изобретение, Открытие
  • Продукт, Процесс, Стратегия
  • Регион, Страна, Мир можно легко адаптировать к конкретным целям моделирования.

Но самое главное состоит даже не во введении третьей оси. Главное в том, что куба-то как такового нет. Есть 27 маленьких кубиков (рис. 4), сделанных, вообще говоря, из разных материалов, и мы должны перейти от столь любимой нами идеи непрерывности - к идее дискретности, разрывов постепенности, скачков, потери регулярности и цикличности, от однородности и симметричности - к идеям неоднородности и несимметричности.

Попробую пояснить идею на конкретных примерах. Вывод на рынок новой ленты для пишущих машинок - это, в нашем понимании, рацпредложение. Появление портативной пишущей машинки, с которой можно было ездить в командировки, несомненно, следует отнести к категории изобретений. А переход для набора и обработки текстов с пишущей машинки на компьютер - это уже открытие, кардинально изменяющее привычки и возможности пользователей.

Открытия не появляются в итоге программ сокращения затрат или "всеобщей борьбы за качество". Требуются не только одаренные люди - ниспровергатели прошлого, но и сильнейшее давление на рынок для "продавливания" новинки (а не просто информирования пользователей о том, что она создана), формирования новой моды.

Даже планетарный успех продукта (возьмем Кубик Рубика, игрушку, в свое время ураганом пронесшуюся по миру и принесшую своему создателю многие миллионы долларов) может никак не повлиять на процессы и стратегии. Очень успешный региональный бизнесмен при выходе на уровень страны может оказаться неудачником. Что уж говорить о выходе на рынки других стран.

100 рационализаторских предложений не породят одного изобретения, 100 изобретений не породят одного открытия. Обратное, вообще говоря, несправедливо. Вслед за открытием может идти и обычно идет целая свита изобретений и рацпредложений. Если изменения в продукте не меняют процессы и стратегии, то стратегические изменения обычно запускают процесс изменений и в процессах, операциях, продуктах, услугах. Успех на мировом уровне, конечно, не гарантирует успехов в конкретной стране, но риски неудачи здесь уже сравнительно невелики и, имея значительные ресурсы, их можно себе позволить.

Джим Коллинз так представляет себе цикл революционных инноваций (в нашей классификации - это открытия и изобретения, близкие к открытиям) - рис. 5:

Открытия (стратегические инновации) могут относиться к самым разным областям - к новым бизнес-моделям и услугам, новым методам сбыта, информирования и распределения и т.п. (рис. 6).

Пример: начав с нуля в 70-х годах прошлого века, Progressive Insurance стала одним из крупнейших страхователей автомобилей с прибылью 6 млрд. долларов. Почему? Потому что сразу изменила правила игры. В отрасли страхования автомобилей есть золотое правило - не страхуйте водителей, попадающих в аварии. А эта компания страховала только тех водителей, которые уже попадали в аварии. А еще - обслуживала своих клиентов 24 часа в сутки без выходных. Кстати, статистика подтвердила, что вероятность попадания водителя во вторую аварию ниже, чем вероятность его попадания в первую.

Изобретения и открытия могут быть связаны с созданием новых потребностей (раньше капитализм удовлетворял текущие потребности, теперь он вынужден их придумывать, провоцировать - иначе застой, стагнация). Акио Морита, руководитель фирмы Sony, писал: "мы стараемся увлечь публику своими новыми продуктами, а не просто угадать существующий спрос. Вместо глубокого исследования рынка мы совершенствуем наши продукты и стараемся создать для них рынок, информируя и обучая публику. Кстати, потребители нередко просто не могут точно сформулировать, чего они хотят, и даже не подозревают, какие существуют возможности".

К. Маркидес, П. Героски: "Большинство новых индустрий зарождается в смутном облаке неисследованных возможностей, которые создают в среде будущих производителей нечто очень похожее на "золотую лихорадку". Такое конкурентное разнообразие не может сохраняться долго и рано или поздно начинается вытеснение производителей с рынка".

Но есть и другой путь инноваций - создание новых способов производства старых продуктов и услуг. Э. Гроув (Intel) видоизменил классическую схему "пяти сил" М. Портера, считая, что вероятность того, что вашу продукцию можно изготовить другим способом, гораздо больше влияет на компанию, чем давление поставщиков, смежников и даже клиентов и конкурентов - рис. 7.

На каком из 27 кубиков, составляющих "куб инноваций", сконцентрироваться или как выстроить свое движение в этом "кубе", каждый предприниматель, бизнесмен решает для себя сам. Кто-то цепляется за продукт, кто-то за родной регион, кто-то пытается выстроить технологию, применимую для разных отраслей и продуктов или придумать оригинальные стратегические ходы.

Так, один из моих клиентов сначала торговал вино-водочными изделиями, потом применил свои организационно-технологические подходы в области переработки грибов и ягод, затем занялся телекоммуникациями. Прочно освоив такие кубики как "процесс - рацпредложение - регион" и "процесс - изобретение - регион", он затрагивает и стратегические кубики ("стратегия - рацпредложение - страна", "стратегия - изобретение - страна"). Правда, пока региональный уровень ему явно ближе.

Еще один интересный поворот этой темы: открытия (в отличие от изобретений и рацпредложений) редко делаются профессионалами, более того, профессионалы поначалу неспособны даже оценить их по достоинству:

  • "У этого "телефона" слишком много недостатков, чтобы рассматривать его всерьез как возможное средство коммуникации. Устройство не имеет для нас никакой ценности", - из документа Western Union в связи с телефоном Белла (1876 год).
  • Профессор Гарварда Честер Доус: "Телевидение никогда не будет популярным, смотреть его можно только в затемненной комнате и нужно постоянное внимание" (1940 год).
  • "Мы не вмешиваемся в вашу тренерскую работу, и вы не рассказывайте нам, как делать обувь", - ответил крупный производитель спортивной обуви Биллу Бауэрману, изобретателю "вафельной" подошвы и одному из основателей компании Nike.
  • Честер Карлсон обращался со своей разработкой копировальной технологии в двадцать (20!) компаний и везде получил отказ. Огорченный, он основал собственную компанию Xerox.

Справедливости ради вспомню, что, когда в 1987 году мне позвонил приятель из Киева, сказал, что перевел с французского книжку о персональных компьютерах и предложил прислать экземплярчик, я рассмеялся в ответ. "Да что ты, персональные компьютеры появятся в нашей стране лет через 10 - если вообще появятся. Да и кому они нужны? У меня не хватает вычислительных мощностей для серьезных задач, а тут какие-то детские игрушки".

Мышление мое (в те годы я руководил отделом автоматизации в большом проектном институте) было настроено на ЕС ЭВМ и СМ ЭВМ, большие специально оборудованные залы с фальш-полами и навесными потолками, а чем больше ты понимаешь в какой-то предметной области, тем труднее воспринимаются инновации, особенно кардинальные.