Индустрия 4.0

Эволюция производств

Многие промышленные предприятия в России могли бы зарабатывать больше и быть гораздо эффективнее, чем сейчас. Планируя провести модную нынче цифровую трансформацию, владельцы и топ-менеджеры производств не всегда осознают проблематику процесса, не видят общей системы, не до конца представляют глубину внутреннего сопротивления персонала и, как следствие, чаще всего попросту не получают нужного эффекта и впустую тратят деньги. Кто стоит на пути качественных изменений предприятий и что с этим делать? Рассказывает председатель совета директоров, сооснователь BFG Group, д.т.н., профессор Владимир Кутергин.
16 октября 2019

Трансформация vs оцифровка

Цифровая трансформация — это не информатизация и не автоматизация процессов. Ее задача – не перевести все в «цифру», а с помощью новых технологий достичь иного уровня целей, возможностей, производительности. Да, цифровизация производства — это всегда работа с данными. Big data, моделирование, предиктивная аналитика — для всего этого нужны данные. Но трансформация — это не факт их сбора. Данные сами по себе пригодны для отчетов, но не для качественных изменений, способных привести к повышению эффективности предприятия. Их еще нужно превратить в существенную информацию, необходимую для принятия решений, а для этого требуются знания.

Цифровая трансформация — это ответ на вопросы, что нужно сделать, чтобы производственная система была радикально другой с точки зрения эффективности, чтобы предприятие было конкурентоспособным, чтобы удалось выполнить цели, прежде считавшиеся недостижимыми.

Дабы избежать трудностей при трансформации бизнеса, производственную систему следует рассматривать как единый механизм, конечная цель которого — получать прибыль. Всё и все без исключения должны быть подчинены этому процессу. В мире много методов и концепций управления предприятиями: Бережливое производство, теория ограничений и т.д. Каждый метод хорош в определенных условиях. Однако в основе любой концепции важно видеть всю картину целиком, а не разбивать производство на фрагменты, улучшать каждый из них и потом склеивать воедино.

Резюме: цифровая трансформация — это комплекс системных изменений всего предприятия целиком.

Штаб сопротивления

Culture eats strategy for breakfast. Увы, любая стратегическая цель руководства может быть «съедена» из-за несоответствия уровню этой самой корпоративной культуры.

Что происходит, когда собственник инициирует трансформацию предприятия? Как правило, многие в коллективе воспринимают это в штыки. Люди работали годами, у них что-то получалось или не получалось, достигались какие-то результаты. Но вот их внезапно поставили перед фактом: мол, теперь всё будет по-другому.

Да, люди стараются выполнять свою работу как можно лучше и принимают, как им кажется, максимально полезные и правильные решения, исходя из своих знаний и опыта. Но именно в этом и кроется корень проблемы. За годы профессиональной деятельности у любого специалиста формируется устойчивое представление о том, что можно и что нельзя, что лучше, а что хуже. В понимании рабочих и ряда менеджеров, привыкших к устоявшимся процессам, риски новизны и изменений слишком велики. Гораздо безопаснее продолжать делать то, что они делали. Но так не бывает: трансформация требует мобилизации целого коллектива.

Кстати, чаще всего ключевыми оппонентами изменений, даже несмотря на волю первого лица, становятся представители IT-департамента. Классический айтишный подход в виде автоматизации услуг для отдельных служб и подразделений на предприятиях имеет мало смысла с точки зрения понимания и развития, но именно так людям привычнее действовать.

Дело в том, что для трансформации недостаточно знаний в  какой-то одной сфере (например, в IT), необходимы еще и знания в области организации производственных систем — понимание особенностей, закономерностей. Да, можно использовать современные системы учета и другие best practice, можно собирать кучу данных, но нужно знать и понимать, как их анализировать и какие выводы делать.

Для изменения всего производства (а как я выше сказал, трансформация – это комплексный подход) нужно обладать системой знаний, чтобы иметь представление об общей картине. Но на предприятиях, как правило, распределенная система – каждый владеет своим кусочком знаний и не спешит или не заинтересован им поделиться. Эти кусочки знаний часто противоречивы и не согласуются между собой. В таких случаях всегда существует риск погрязнуть в бесконечных спорах на совещаниях. Использование best practice вряд ли поможет: полученные когда-то, кем-то, в других условиях, для конкретного предприятия, они могут оказаться плохим решением.

Резюме: для трансформации необходимо согласование знаний и мобилизация всего коллектива.

Сбор пазлов

Решения каждого отдела или цеха влияют на общую производительность предприятия. В свою очередь, эффективность любой цепочки действий определяется по звену с минимальной производительностью.

Истина про «оптом дешевле» известна каждому, особенно сотрудникам, занимающимся закупками. Приобрели большую партию по более низкой цене, положили запасы на склад, несем затраты на содержание и ждем, пока их израсходуют. Однако при оптовой закупке впрок можно столкнуться с нехваткой бюджета и ситуацией, когда будут нарушаться сроки поставок других материалов и комплектующих, и, как следствие, предприятие не сможет своевременно выполнить свои обязательства перед клиентом. Может быть, лучше заплатить чуть дороже, но сделать производственный цикл короче и тем самым уменьшить ненужные запасы и сократить затраты?..

Или другой пример. Большая загрузка оборудования – критерий хорошей работы. Решил начальник одного цеха полностью загрузить оборудование и добился своего. Но на следующем этапе возникает завал, рабочие не могут справиться со сборкой, растут запасы в производстве, затраты, сдвигаются сроки отгрузки готовой продукции. В определенной ситуации гораздо выгоднее сократить количество рабочих смен и тем самым сэкономить не только на оплате труда, но и на ресурсах. Но как предвидеть последствия принимаемых решений?

А что в IT-департаменте компании? Там зачастую тоже свой замкнутый мир: проще пойти безопасным путем приобретения распространенных на рынке и «у соседей» решений, способных поменять или упростить какой-то один процесс, нежели изучить нечто новое, более целевое и стратегически правильное для предприятия в целом и целей собственника в частности.

Проблему человеческого фактора и «локальной экспертизы» можно и нужно решать: по отдельности всем кажется, что предпринимаемые ими шаги правильные, но в целом это может давать отрицательный эффект.

Резюме: в трансформации важно решать не локальные задачи, а смотреть на систему в целом.

Что делать?

Получить общую картину, увидеть предприятие целиком, как единый организм, может помочь имитационное моделирование – по сути, создание цифрового двойника производства, в котором учитываются все ограничения и возможности, причинно-следственные связи в привязке к конечным целям. Вы получите не оцифрованную копию того, что происходит на производстве, а фактически технологический инструментарий проектирования бизнес-процессов.

Цифровой двойник, конечно, должен основываться на реальном производстве – учитывать количество оборудования, запасов, численность сотрудников и так далее, но он должен отражать новые цели, новую программу выпуска изделий, новые требования к технологии и организации бизнес-процессов, производительности.

В традиционном подходе модель системы подгоняют под реальный объект, что является большой ошибкой. В случае с цифровым двойником вы получаете возможность из имеющихся компонентов, доступных вам ресурсов и с помощью симуляции процессов собрать максимально эффективную модель своего бизнеса.  

Вполне вероятно, что на производстве существуют неочевидные ограничения. И сделав просто цифровой слепок, обнаружить их почти невозможно. Я вам больше скажу: многие из тех, кто годами работал на производстве, не будут верить в достижимость новых целей, хотя цифровой прототип будет уверять их в обратном.

Резюме: инструмент для симуляции процессов позволит рассмотреть и обосновать альтернативные варианты для достижения целей.

А что на выходе?

Безусловно, существует категория производственных систем, где не нужны быстрые изменения. Например, пищевая промышленность: стоит один раз автоматизировать линию по выпечке хлеба и можно забыть о ней на какое-то время. В машиностроении же все иначе: рынок становится более кастомизированным. Становится сложно производить годами один и тот же товар, а технологии, ресурсы, сами изделия постоянно модифицируются.

В существующей новой реальности для предприятий на первый план выходит не только понимание, как работать в сложившейся среде, но и как управлять изменениями, как сделать так, чтобы в этом месяце завод мог производить один товар, а в следующем месяце — уже другой. К сожалению, обычные системы учета для этого не годятся: нужны решения, способные быстро перенастроить производство в случае изменений, перенаправить потоки в течение нескольких часов, если один станок сломался или его оператор не вышел на работу, причем сделать это так, чтобы не случилось просадки на других участках.

Для цифровой трансформации одного намерения собственника предприятия, как показывает наш опыт, недостаточно. И IT-директоры, и начальники производств, и управленцы должны быть открыты к изменениям: на смену привычным процессам нужно привести контролируемые эксперименты, а желание делать только то, что проще, придется заменить на действия, способные привести производство и предприятие в целом к прозрачности и эффективности.