Индустрия 4.0

Бережливое производство для ОПК: как удвоить производительность?

Правильная программа поможет сэкономить миллионы, нарастить объемы, уменьшить сроки выпуска продукции и запуска новых производств
8 октября 2014

Еще несколько лет назад примеры внедрения бережливого производства в России были единичными. Сегодня же успешный опыт развития производственных систем (РПС) имеется практически во всех отраслях, крупных холдингах и госкорпорациях, а также компаниях среднего и малого бизнеса.

Закономерно, что компании, которые в последние годы работали «бережливо», сейчас заняли прочные места в топ-листах своих рынков. Сложнее приходится тем, кто еще не обучался и не внедрял бережливое производство, либо подходил к проектам эффективности формально. Ведь обычный результат «правильной» программы РПС – многие миллионы рублей экономии, рост производительности в 2-4 раза, снижение дефектности на 50 %, а времени цикла – в 2-3 раза.

На апрельском выездном заседании правительственной Военно-промышленной комиссии (ВПК) в Набережных Челнах с участием вице-премьера Дмитрия Рогозина был дан старт разработке и реализации целевой программы «Развитие производственных систем организаций оборонно-промышленного комплекса». Сейчас в правительстве, заинтересованных ведомствах и корпорациях идет работа по формированию детального плана мероприятий для реализации этой программы и подготовке пилотных проектов по внедрению производственных систем бережливого производства в организациях ОПК. За основу будет взят опыт самых успешных программ РПС компаний и корпораций, где сейчас активно формируются «бережливые» программы.

Как заложить правильный фундамент в программу бережливого производства, чтобы получить от нее максимальный эффект? Об этом беседа с ведущими российскими экспертами в области развития производственных систем. На вопросы «УмнПро» отвечают член рабочей группы по развитию и внедрению технологий бережливого производства на российских промышленных предприятиях при Минпромторге РФ, директор Группы компаний «Оргпром», председатель Совета Общественного движения «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства» Алексей БАРАНОВ и директор департамента корпоративных программ Группы компаний «Оргпром», руководитель группы разработчиков Регламента оценки Конкурса лидеров производительности на Кубок им. А. К. Гастева Станислав КОЛТАШОВ.

– Алексей Витальевич, почему правительственная целевая «бережливая» программа ориентирована прежде всего на ОПК?

А.Б.: – Как отметил на последнем выездном заседании Военно-промышленной комиссии при Правительстве РФ Дмитрий Рогозин, при том, что отмечается значительный рост объемов гособоронзаказа и инвестиций в развитие технологий, уровень организации производства на предприятиях ОПК пока остается недостаточно высоким. Цены на продукцию и заработная плата персонала компаний растут заметно быстрее, чем производительность труда. Эта проблема касается не только оборонки – в целом Россия по производительности в 4-6 раз отстает, например, от Германии и в 2 раза в среднем – от стран ЕС. Какой смысл вкладывать дополнительные инвестиции в «дырявые» процессы? Кроме того, думаю, руководство страны делает ставку на то, что эффективный ОПК даст импульс росту эффективности в десятках тысяч компаний-поставщиков и подрядчиков из других отраслей, что благоприятно скажется в целом на экономическом развитии.

Вообще, целевая программа по внедрению бережливого производства в ОПК – это только начало. Следующий этап, который нам поручено проработать, – концепция развития регионов РФ на основе бережливого производства. Мы активно анализируем зарубежный, советский и современный опыт России и СНГ по поддержке государствами программ бережливого производства и вскоре на основе лучших моделей государственно-частного партнерства предложим проект типовой программы поддержки программ повышения производительности для субъектов Федерации.

– В компаниях и корпорациях ОПК идет активная работа по внедрению бережливого производства. Как сделать, чтобы пройти «бережливый» путь без потерь и получить максимальные результаты?

А.Б.: – Есть три основных составляющих успеха бережливой программы. Первая – директор и собственник вовлечены в преобразования, поддерживают высокий статус программы, соответственно, и в коллективе включается позитивная групповая динамика, нацеленность на достижение результатов. Чем больше своего времени (рубли не главное!) руководство вкладывает в программу, тем больше от нее эффект. Обратное так же верно, вплоть до провала программы. Один из последних примеров – наш корпоративный проект на «Ижевском заводе тепловой техники». Успеху производственной системы этого предприятия в значительной степени способствовало очень заинтересованное и серьезное участие в «бережливых» преобразованиях генерального директора «ИЗТТ» Максима Георгиевича Швеца. Он настоящий лидер, умеет организовывать масштабные проекты и вдохновлять людей. В итоге все внедренные инструменты приносят позитивные результаты и экономический эффект.

Формирование инфраструктуры, обеспечение статуса программы

Во-вторых, критически важно выявление и развитие своих лидеров (всех руководителей компании – сверху вниз, плюс всех ведущих специалистов), освоение ими навыков и технологий устойчивого развития производственных систем. На одних лишь операционных прорывах система не станет устойчивой, для этого требуется всеобщая и дифференцированная программа обучения, причем обучения действием, в составе конкретных и актуальных, высокоокупаемых проектов повышения эффективности.

Третье – стратегия преобразований разработана на основе качественного анализа существующего состояния и потенциала улучшений. Этот этап самый важный. Дальнейшая правильная последовательность применения определенных действий и инструментов обеспечивает гарантированный результат. Здесь очень важны опыт и профессиональные компетенции рулевых «бережливой программы», потому что для разных отраслей, типов производств и показанных результатов аттестации производственных систем они разные.

– С какими типичными ошибками вы обычно сталкиваетесь при работе на проектах в компаниях?

С.К.: – Распространенная ошибка – когда предприятия пытаются реализовать корпоративную программу бережливого производства, улучшая только один поток – материальный, оптимизируя процессы – разработки, производства, сбыта и т.д. Грамотная программа охватывает все потоки и предполагает постоянное развитие персонала и улучшение управленческой системы, включая создание управляющего комитета программы РПС, стандартизацию и визуализацию, оптимизацию всех систем: развития персонала, прохождения информации, мониторинга хода программы.

А.Б.: – Другая ошибка – когда бережливое производство на предприятии создает группа людей, остальные наблюдают. Один из главных принципов бережливого предприятия – вовлечение каждого участника программы в систему непрерывного совершенствования через уважение к людям, обучение действием и ежедневные улучшения на рабочих местах.

Есть также ошибка, которую часто совершают неопытные консультанты, – приходить к клиенту с готовым решением. Одна таблетка не вылечит всех больных. Если болит голова, плохой доктор сразу даст таблетку, а хороший найдет причину и назначит лечение, направленное на ее устранение. Очень важно при планировании ориентироваться на истинные ценности и цели, а не на то, что лежит на поверхности. «Хочу программу бережливого производства» – это не цель. Бережливое производство – это средство для достижения вполне конкретных оцифрованных целей: к примеру, достижение позиции лидера на региональном рынке, повышение производительности на 40% за 1 год, сокращение срока строительства на 30%. Эти цели на первом этапе мы уточняем и детализируем вместе с клиентом. Реже они уже заданы заказчиком. Например, на одном машиностроительном предприятии, работающем по гособоронзаказу, цели были известны: сократить срок выполнения заказа на Х дней, снизить себестоимость продукции на Y рублей, снизить брак на Z процентов. Все в течение 12 месяцев.

– С чего начинается программа бережливого производства?

С.К.: – С диагностики, в результате которой мы показываем: вот так вы работаете сейчас, а вот таких результатов можете достигнуть, эффективно используя принципы бережливого производства. Построенные карты потока создания ценности – текущего и будущего состояния обычно впечатляют собственников и директоров, открывая возможности, о которых в ежедневной текучке они и не подозревали.

А.Б.: – Кроме картирования, диагностика включает в себя аттестацию производственной системы по уникальной разработанной в нашей компании методике, которая легла в основу Регламента оценки предприятий-участников Конкурса лидеров производительности на Кубок им. А.К. Гастева. Она позволяет руководству компании увидеть состояние производственной системы на определенной шкале по многим параметрам в области развития процессов и развития персонала и понять потенциал – где кроются основные резервы эффективности.

С.К.: – Диагностика занимает две-три недели, на сложных объектах и 2-3 месяца. Мы организуем рабочие группы, уточняем задачи, согласовываем способы сбора и анализа данных в выбранных потоках на ключевом оборудовании (по «узким» местам, ограничивающим рост производительности), рассчитываем коэффициент эффективности использования оборудования, структурируем потери, выявляем возможности. Далее делаем анализ причин потерь, оценку возможностей по достижению целей, формулируем предложения, определяем проекты и команды исполнителей. Затем для руководства компании-заказчика готовится отчет, после чего начинается стадия планирования, формирования инфраструктуры программы и выделения ресурсов: людских, временных, материальных и финансовых.

– Что же получает предприятие после диагностики?

Схема реализации проекта повышения эффективности

С.К.: – Главное – это разработанный и согласованный с заказчиком и всеми заинтересованными сторонами документ – стратегия развития производственной системы. Он включает в себя карты текущего и будущего состояния, видение (как от текущего состояния перейти к планируемому), оцифрованные цели и задачи, аналитическую справку с результатами диагностики, рекомендации по выбору пилотных участков. Стратегический план может составляться на год, два или пять лет. 

Во-вторых, это программа обучающих сессий для топ-менеджмента и персонала – с целью получения оптимального набора навыков и знаний, необходимых для достижения конкретных целей каждым подразделением и сотрудником.

В-третьих, дорожная карта программы. Это перечень и описание всех проектов, которые должны быть открыты для достижения цели. Он включает паспорта проектов по стандартам PMI PMBoK с описанием участников, целей, задач, последовательности действий, анализом рисков. Каждый из проектов за определенный срок должен решить конкретную проблему. Иногда мы запускаем один-два пилотных проекта, а затем тиражируем успех в других подразделениях. В других случаях открываем и реализуем одновременно несколько проектов.

Наконец, последнее, что должно быть в Стратегии или Программе РПС, – это описание системы мониторинга хода проекта. Оперативное реагирование на отклонения очень важно для достижения планируемых результатов в намеченные сроки.

А.Б.: – Немаловажным также является формулирование на данном этапе основ бизнеса и прорывного видения компании, с последующими горизонтальными и вертикальными двусторонними коммуникациями. Не только каждый начальник цеха, но и мастер, бригадир, каждый сотрудник должны знать и быть согласны с целями компании, своего подразделения, понимать свой вклад в их достижение и пути реализации, оперативно видеть прогресс в этом достижении.

У нас же на большинстве предприятий такая информация находится только в головах (или в компьютерах) начальников, и лишь изредка можно встретить прошлогодние пожелтевшие сводки на стендах. Решить эту проблему помогает методология развертывания политики и настройка Периодической Системы Управления Устойчивым Развитием Компании.

– Есть ли риск неправильно разработать или не выполнить программу бережливого производства?

С.К.: – Риски обычно связаны с сотрудниками среднего звена руководителями «минус один» и «минус два» от генерального директора. Здесь зачастую мы сталкиваемся с самым большим сопротивлением, ведь диагностика открывает глаза на «болячки» на направлениях, за которые они несут ответственность. Отсюда возникают проблемы, к примеру, по сбору достоверных данных для разработки качественной программы. За годы работы мы выработали определенные приемы, чтобы исключить или свести к минимуму этот и другие риски.

– Привлечение консультантов – необходимое или желательное условие результативного внедрения бережливого производства?

СК.: – Сотрудничество с опытным и компетентным экспертом или группой экспертов – это всегда выигрыш в результатах и сроках. Можно прочитать много книг или двигаться step by step – десятилетиями, как Toyota, улучшая процесс за процессом. Если нужен мощный старт программы и быстрый надежный результат, требуются профессионалы – с опытом в реализации успешных программ РПС в различных отраслях, оптимально – в отрасли заказчика. Причем этот опыт должен быть в руководящей должности, с высокой степенью ответственности. Сегодня в стране немного консультантов, готовых в договоре заложить гарантию на достижение согласованных с заказчиком целей программы. Если эксперт готов «подписаться» за результат – значит, он не просто «опылит» предприятие правильными знаниями, а действительно может вывести компанию на новый уровень операционной эффективности.

– Каких результатов достигают предприятия OПК, внедряющие бережливое производство?

С.К.: – Из последних примеров: предприятие приборостроения добилось повышения производительности труда 70% за два года. Пропускная способность сборочного производства увеличена на 77,1%. В результате обучения и вовлечения персонала в проекты РПС только на пилотных участках был достигнут экономический эффект в размере 53 655 490 руб., при тиражировании на другие подразделения компания планирует его многократно увеличить.

Еще пример – авиастроительный завод, где обеспечен рост объемов производства на 40-70 % в различных подразделениях, время выполнения заказа сократилось на 29-96 %, непроизводительные затраты снизились на 60 % и более, показатель высвобождения персонала подразделения для выпуска новой продукции – 36 %, сокращения простоев оборудования – на 30 % и так далее.

– Известно, что на площадке Общественного движения «Лин-форум. Профессионалы бережливого производства» руководители компаний могут получить исчерпывающую информацию о бережливом производстве, обменяться опытом, узнать новые тенденции в области повышения эффективности. Какие мероприятия «Лин-форум» планирует на ближайшее время?

А.Б.: – Самая масштабная и авторитетная площадка по обмену опытом развития производственных систем, в том числе на основе бережливого производства – ежегодный Российский Лин-форум. Нынешний, уже девятый по счету, пройдет под девизом «Удвоение производительности» в Москве 17-21 ноября.

«Бережливая» неделя по традиции соберет более 500 руководителей и ведущих специалистов компаний, реализующих и планирующих программы бережливого производства. Как всегда, в программе – доклады директоров успешных холдингов и предприятий, панельные дискуссии, лин-поединки, выставка новейших решений для РПС, тренинги лучших зарубежных и отечественных экспертов, экскурсии.

И, конечно, выступления участников и церемония награждения Конкурса лидеров производительности на Кубок им. А. К. Гастева, который в этом году взяло под свое крыло Агентство стратегических инициатив при Правительстве Российской Федерации, назвав своим лидерским проектом. Сейчас в рамках Конкурса идут аттестации производственных систем предприятий, подавших заявки в 2014 году. Отчеты экспертов, среди которых лучшие производственные менеджеры страны и консультанты по бережливому производству, помогут компаниям-участникам сделать качественный и количественный рывок в производительности уже в ближайшее время.