Управление персоналом

Трудовые отношения нуждаются в рационализации

В публикациях «Умнпро» часто затрагиваются проблемы социальных отношений в промышленных компаниях. Основной посыл статей наших экспертов таков: реальное производство — это не только станки и компьютеры, но и сложный комплекс социальных отношений, включающий в себя разнообразие связей персонала, технических регламентов, технологий, организационных структур, традиций. Любая социальная система всегда сопротивляется изменениям, а что касается предприятий, то их персонал обычно любые изменения рассматривает как потенциальную угрозу своему будущему. Поэтому так трудно проводить модернизацию любого сложного производства.
5 декабря 2019

В ведущих экономиках мира, как только появилась возможность автоматизации планирования, отказались от сдельной оплаты труда, оптимизировали все процессы, ввели новые системы мотиваций — и тем самым подняли свои производства на качественно новый уровень. Производительность труда на западных и российских предприятиях на одних и тех же станках и при одинаковых технологиях часто отличается в разы. И основная причина этого кроется в архаичной системе социальных от- ношений внутри производственных коллективов.

Сегодня многие российские предприятия пытаются повысить свою конкурентоспособность путем внедрения системы Lean Production (Бережливого производства), созданной компанией Toyota. Но что такое Бережливое производство? Как писал в одной из статей в «УмнПро» доктор технических наук Радислав Бирбраер, «…когда Toyota кратно повысила на своих заводах производительность труда везде, где смогла: выгребла издержки сначала «экскаватором», потом «лопатами», потом «совочками» — боролась за доли процента производительности, — вот тогда у них сложилось Бережливое производство. То есть это совочек, которым можно что-то подчистить там, где относительный порядок. А нам в России показалось, что этим совочком мы можем сделать работу экскаватора. В наших производствах залежи проблем, которые нужно пластами выковыривать и менять старые организационные принципы на новые».

Эта тема получила развитие в развернувшейся дискуссии вокруг ключевой проблемы отечественной промышленности — повышения производительности труда. Как известно, в рамках утвержденного президентом РФ национального проекта по повышению производительности труда делается ставка на внедрение Бережливого производства на предприятиях. И тем самым, по мнению многих экспертов, критически настроенных к программе, телега ставится впереди лошади. Аргументацию этой позиции для читателей «УмнПро» приводит президент компании «АМИ-Систем», доктор экономических наук, председатель Общественного объединения по повышению производительности труда в России Владимир Бовыкин.

— Безусловно, Бережливое производство (Научную организацию труда) необходимо внедрять на всех отечественных предприятиях. Но без решения проблемы мотивации персонала все усилия по внедрению Бережливого производства и любых других улучшений и новаций в управлении (ISO, ERP, KPI и др.) будут напрасны — результата не получить. Об этом постоянно говорят и в самой «Тойоте»: главное в Бережливом производстве — человеческий фактор, эффективная коллективная работа.

Таким образом, мотивация персонала — это самая главная задача. Ведь общеизвестный факт — высокая производительность труда немецких и японских работников. Каждый из них работает, как четверо россиян. По мнению аналитиков компании McKinsey: на отечественных пред- приятиях основную пользу приносит всего четверть сотрудников. Отсюда следует, что в России есть, как минимум, четырехкратный потенциал повышения производительности труда персонала. И практика подтверждает это — россияне могут работать не хуже работников развитых стран.

Многие российские руководители до сих пор сомневаются в том, что мы в четыре раза отстаем от развитых стран по уровню производительности труда. Приведем простое доказательство. Российская экономика интегрирована в мировой рынок. Средняя заработная плата в России — $700, в странах-лидерах (США, Германии, Японии и пр.) — $4000, то есть у них зарплата почти в шесть раз выше российской. Если на любом российском предприятии при существующей производительности повысить ФОТ в шесть раз (до их уровня), то через один, два, максимум три месяца подавляющее большинство предприятий обанкротится. Это очевидно. То есть наши предприятия, при прочих равных условиях, абсолютно неконкурентоспособны. Это прямо указывает на низкую производительность труда. При этом такой короткий срок до банкротства (максимум три месяца) доказывает, что по производительности труда мы отстаем не на проценты, а в разы (точнее, в четыре раза, по данным РАН и многих других авторитетных организаций). Также очевидно, что из-за низкой производительности труда наши предприятия низкоэффективны. А так как средняя зарплата в стране ежегодно растет на 10%, то у российских предприятий, если не повысить производительность труда, нет будущего...

Итак, основная причина низкой производительности труда российского персонала в нерешённости проблемы мотивации, так как все общепринятые системы оплаты и стимулирования работников (окладно-премиальные, сдельные системы оплаты труда, KPI) безнадежно устарели — они эффективны не более чем на 25%. В результате российский персонал и работает с такой низкой (25%) производительностью.

Но это ещё не всё! По этой причине порождается, как минимум, 99% всех остальных проблем, с которыми сталкиваются руководители предприятий. На самом деле трудовой коллектив приводит в движение все материальные, финансовые и информационные потоки организаций. Поэтому, опираясь на коллектив, руководители решают 99% и более задач своих предприятий. Этот же вывод следует из теории систем. Действительно, если персонал правильно не мотивирован, то коллектив перестает эффективно справляться со своими функциями, в итоге нарастают различные организационные и экономические проблемы.

Перечислим лишь несколько из них. Это перегруженность руководителей «операционкой», падение продаж, снижение рентабельности, сокращение оборотных средств, высокий износ основных фондов, нехватка средств на обновление оборудования, закредитованность, брак, несвоевременная отгрузка продукции клиентам, снижение конкурентоспособности, сокращение доли рынка и так далее. Все эти (и другие) проблемы с учетом причинно-следственных связей на каждом предприятии в большинстве случаев порождены нерешенностью задачи мотивации персонала.

Рассмотрим эту причинно-следственную связь на примере ситуации, когда у компании падают продажи. Падение продаж прежде всего связано с неконкурентоспособностью цен на продукцию (услуги) вследствие высоких издержек. Издержки, как известно, бывают внешними и внутренними. Внешние издержки (стоимость сырья и материалов, цены на электроэнергию, тепло и ГСМ, уровень зарплаты на рынке труда и т.д.) в большинстве случаев от нас не зависят. Полностью под нашим контролем лишь внутренние издержки (условно-постоянные затраты). Известны два способа их сокращения на каждую единицу продукции (услуг): замена оборудования на более эффективное или повышение производительности труда персонала. Первый вариант, особенно если вести речь о масштабном техперевооружении, для большинства наших предприятий вряд ли осуществим из-за ограниченности в финансах. При этом для снижения условно-постоянных затрат достаточно повысить производительность труда персонала, которая, повторюсь, на сегодняшний день составляет всего 25% от потенциально возможного уровня. По этой причине условно-постоянные затраты на каждую единицу продукции (услуг) завышены в четыре раза.

В конечном счете мы видим, что нерешенность проблемы мотивации, низкая производительность труда персонала и, как следствие, рост условно-постоянных затрат вынуждает предприятия повышать цены, что является причиной падения продаж. Аналогично выстраивается причинно- следственная связь применительно практически к любой другой проблеме предприятий.

Для полной ясности предста- вим дерево проблем или дерево причинно-следственных связей. (рис.1).

Рисунок 1

Не правда ли, здесь очевидна причинно-следственная связь: нерешенная проблема мотивации порождает низкую производительность труда, как следствие, повышенные издержки на оплату труда и условно-постоянные затраты, в результате появляются все остальные перечисленные здесь проблемы. И пока мы не решим корневую проблему, не решатся и все остальные.

По этой причине решение проблемы мотивации труда должно стать приоритетной задачей собственников и руководителей предприятий. Иначе невозможно повысить эффективность, конкурентоспособность и прибыльность отечественных компаний. Научная мотивация труда впервые решает данную проблему с учетом особенностей менталитета россиян.

Оставшийся один процент проблем предприятий России позволяет как раз решить Бережливое производство (Научная организация труда).

Таким образом, можно сделать важный вывод: Научная мотивация труда (решает 99% проблем предприятий) + Бережливое производство (решает 1% проблем предприятий) = Решение 100% проблем предприятий России.

Напомню, неслучайно в компании «Тойота» говорят, что главное в Бережливом производстве — человеческий фактор, эффективная коллективная работа. В Тойоте также говорят: «Прежде, чем создавать машины, мы создаем людей». Японцы всегда заостряют внимание на главенстве этой задачи. А Бережливое производство, автоматизация бизнеса, системы менеджмента качества и т.д. — это всё потом.

Однако значимость мотивации персонала до сих пор неочевидна для многих собственников и руководителей российских компаний. Причина в том, что эта сфера скрыта от руководителей двумя уровнями проблем: организационными и экономическими. И эти проблемы они вынуждены решать в первую очередь (рис. 2).

Рисунок 2

Рассмотрим подробнее эти уровни проблем. Организационные проблемы — это работа с низким уровнем интенсивности, неисполнительность (неправильное выполнение заданий руководителей), влекущая за собой многочисленные переделки, простои из-за несогласованности в работе смежных служб, потери рабочего времени в результате низкой производственной дисциплины. Всё это порождает экономические проблемы российских предприятий — это второй уровень проблем. К нему относятся: снижение рентабельности, падение продаж, сокращение оборотных средств, высокий износ основных фондов, нехватка средств на обновление оборудования, закредитованность, брак, несвоевременная отгрузка продукции клиентам, снижение конкурентоспособности, сокращение доли рынка и так далее.

Решение проблем этого уровня — вопрос выживания компаний. Поэтому руководители вынуждены в первую очередь сосредоточиваться именно на них. Но при этом следует понимать, что экономические проблемы являются следствием влияния нерешенных организационных проблем, которые, в свою очередь, порождены нерешенностью проблемы мотивации персонала.

На самом деле, когда решается любая из экономических проблем, на ее месте появляется новая. Например, на предприятии из-за низкой производительности труда персонала повышаются издержки на зарплату на каждую единицу продукции. Рентабельность падает, расходы растут, и возникает экономическая проблема — нехватка оборотных средств. Предприятие, казалось бы, находит выход — берет кредит на пополнение оборотных средств. Но автоматически возникает новая проблема — оплата кредитной ставки, что ведет к еще большему снижению прибыльности. А также добавляется проблема возврата кредита. В результате одни экономические проблемы сменяются другими. И так до бесконечности, пока предприятие не придет к банкротству.

Как видим, проблема мотивации — это очень коварная проблема. Для её решения руководители пытаются использовать общепринятые системы оплаты и стимулирования персонала, являющиеся пережитком XIX века (окладно-премиальные, сдельные системы оплаты труда). Данные системы сегодня не способны в принципе решить задачу мотивации. Такое решение под силу только научной мотивации труда.

Научная мотивация труда — это создание единого комплекса типовых специальных правил, позволяющих всесторонне регулировать трудовые отношения в любых производственных ситуациях путем достижения тождества интересов предпринимателя и любого наемного работника, при котором у каждого работника вырабатывается высокопроизводительная модель поведения, полностью соответствующая производственным интересам предпринимателя.

Главный вывод научной мотивации труда: каждому работнику и всему коллективу необходимо начать производительно трудиться. А также требуется выполнение двух условий. Во-первых, для каждого работника должно быть единственно выгодным работать производительно, быть дисциплинированным и исполнительным. Во-вторых, не должно быть ни одной лазейки в правилах, регулирующих трудовые отношения, ни малейшего шанса трудиться спустя рукава без отрицательных для себя последствий.

Практическим результатом научной мотивации стало создание Рациональной модели трудовых от- ношений, которая является высокой (наукоемкой) технологией управления и базируется на эффективной системе оплаты труда. Она соединяет в себе высокую эффективность с простотой и удобством практического применения. Опыт ее использования на практике составляет свыше 24 лет. Сегодня она успешно используется на более чем 700 организациях России с численностью от ста до нескольких тысяч человек. Это банки, машиностроительные компании, предприятия пищевой, деревообрабатывающей промышленности, строительные фирмы и т.д. Результат — весь персонал организаций становится дисциплинированным, исполнительным и высокопроизводительным, а предприятия кратно (до четырех раз) повышают свою эффективность, многие становятся лидерами в своей отрасли.

Например, благодаря внедрению Научной мотивации труда в несколько раз сумели поднять производительность труда Гусевский арматурный завод «Гусар» (Владимирская область), Глазовская мебельная фабрика, Тульский молочный комбинат. Кстати, все эти предприятия сейчас являются лидерами по производительности труда в своих отраслях. А предприятие «Финхаус» из Пермского края, специализирующееся на строительстве деревянных домов, в шесть раз подняло производительность труда, сейчас компания работает на мировом уровне.