Управление персоналом

Агенты улучшений или современные луддиты?

Изучать феномен неформальных отношений на производстве начали еще в конце позапрошлого столетия. И если пионеры этих исследований Фредерик Тейлор и Макс Вебер полагали, что неформальные практики должны быть исключены из производственного процесса, как вредящие делу, то со временем индустриальная трансформация мировой экономики заставила взглянуть на неформальные отношения в ином ключе. Благодаря Хоторнскому эксперименту, успешно проведенному на фабрике «Вестерн Электрикс», психолог и социолог Элтон Мейо определил в неформальных практиках определенный бонус, способный повысить производительность труда. Социальный психолог Дуглас Мак-Грегор в своих теориях Х и Y дал конкретную рекомендацию топменеджерам видеть в персонале активные человеческие ресурсы. По мнению экономиста Дугласа Норта, неформальные человеческие отношения создают фундамент для формализации и формирования компании.
20 августа 2019

Сегодня, в связи с интенсивным развитием информационных технологий, промышленность стремится к полной прозрачности, к учёту мельчайших и на первый взгляд никак не связанных между собой нюансов. В поисках конкурентного преимущества топ-менеджеры процеживают через сито бизнес-процессы в надежде выявить новые точки роста. Психология человека, его поведение в той или иной ситуации могут оказать определенное влияние на управляемость предприятия, его эффективность. Даже самое технологически продвинутое производство не может полностью обойтись без человеческого участия, а человек, как известно, является основным генератором ошибок и различных флуктуаций. Человеческий фактор в виде тихого саботажа операторов станков или разнорабочих может стать причиной краха даже самых прорывных нововведений, будь то система мониторинга промышленного оборудования или обычная заливка ровных бетонных полов в качестве основы будущей логистической системы.

Но при правильном подходе со стороны руководства компании человек на рабочем месте способен превратиться из фактора уязвимости в главный источник повышения конкурентоспособности. При этом неформальные отношения могут оказать существенное влияние не только в вертикальной иерархии начальник-подчиненный, но и при B2B взаимодействии, когда в рамках деловых переговоров встречаются менеджеры разных компаний, но одного статуса.

О неформальных практиках, о психологии, оказывающей влияние на бизнес, а также о роли социальных сетей, как новой формации деловых отношений, беседуют эксперт в области Бережливого производства и цифровой трансформации, руководитель отдела продаж компании Prof IT Group, ведущий В2В аналитик компании Data Insight Андрей Шаверин, генеральный менеджер ООО «Омрон Электроникс» Олег Плющик и главный редактор журнала «Умное Производство» Дмитрий Тонишев. В роли модератора — заместитель главного редактора «Умнпро» Павел Кириллов.

Автоматизация — это не поиск виноватых

Олег Плющик:

— В бизнес-среде существуют компании с высокой и низкой степенью формализации, и эта степень регулируется многими факторами: внешней средой, политической обстановкой, сложившейся культурой и т. д. Так к какому же типу деловых отношений внутри коллектива стоит стремиться? Наша компания предпочитает соблюдать определенный баланс, но при этом достаточно часто склоняется к более свободному стилю, поскольку он даёт определённую гибкость в нашей быстроизменяющейся среде бизнеса. И все это — в сочетании с действующим в организации распределением обязанностей и должностными инструкциями. Есть организации, в которых не обойтись без жесткой структурированности и стандартизации. Представьте, что хирург, принимая решение о проведении операции, будет исходить только из собственного видения проблемы пациента, не опираясь на данные анамнеза, собранные профильным специалистом. Без субординации и дисциплины не может существовать армия. Творческие объединения более свободны в деловых коммуникациях. Думаю, большинство предприятий находятся где-то в интервале между демократическим и тоталитарным укладом. Резкое изменение внешней среды (рынка, экономики и т.д.) заставляет любую компанию адаптироваться к новым реалиям, и скорость адаптации — это ее конкурентное преимущество. Свободный стиль делового общения, неформальные практики позволяют подстроиться под новые вызовы легче и быстрее.

Дмитрий Тонишев:

— По мере изучения формальных и неформальных практик на предприятии психологи и социологи сначала выделили два способа управления: демократический и тоталитарный. Затем нидерландский специалист Герд Хофстеде определил четыре параметра для оценки деловой культуры и организационных структур. Эти параметры характеризуют степень свободы деловых коммуникаций, уровень внимания к личности коллег, эмпатии, способности коллективов к взаимовыручке, степень доверия, благодаря которым любой рядовой работник ощущает себя важной частью команды и заинтересован в общем успехе.

Павел Кириллов:

— Получается, чем свободнее сотрудники общаются с руководством, тем больше их это окрыляет? Выходит, что демократизм в деловых отношениях ведет не к возрастанию беспорядка, а, напротив, к формированию более эффективных командных взаимодействий и росту экономических показателей. Находясь в этой системе координат, человек думает не только о своей выгоде — как получить более «хлебный» проект, более перспективного клиента и т.д., но и болеет за успех общего дела и готов вкладывать максимум усилий в достижение общего успеха.

Андрей Шаверин:

— Перед тем как внедрять какие-то нововведения, например, методики Бережливого производства, следует изменить мышление людей. В чём заключается это изменение? Если работник выточил бракованную деталь по своей вине или из-за влияния какого-то внешнего фактора, какими будут его действия при субординированной модели взаимодействия?

Павел Кириллов:

— «Явка с повинной»?

Андрей Шаверин:

— Наоборот, он постарается скрыть свои огрехи. Я очень часто рассказываю про такой инструмент Бережливого производства, как Pokayoke. В Японии на одном пищевом предприятии незадачливому работнику даже дали приз за то, что он открыл не тот кран и смешал пиво с компотом: тем самым он показал уязвимые места производства и сделал «защиту от дурака» более надежной. Японский работник признался в содеянном, и это стало ключевым фактором. А вот в случае с токарем, допустившим брак и умолчавшим об этом, дефектная деталь отправится дальше и может стать причиной серьезной аварии: выхода из строя сложного высокотехнологичного изделия, имиджевых потерь производителя. Так вот, чтобы поменять мышление людей, избавить их от страхов перед начальством, придать им уверенности некоторые компании реально доплачивали работникам за брак, точнее, за добровольные признания в ошибках.

Дмитрий Тонишев:

— Сегодняшние тренды — глубокая автоматизация и цифровая трансформация производств — это как раз о том, как новации помогают находить не только причины, но и предпосылки возникновения брака. С одной стороны, мы получаем эффективный инструмент, который убирает пресловутый человеческий фактор, не даёт работнику в цехе сделать брак, но, с другой стороны, этот же инструмент увеличивает психологическое давление на работников, и потому нередко наблюдается явное ухудшение деловой атмосферы на предприятии. Идеальных систем не бывает, при негативном сценарии работник все же сможет скрыть допущенный им брак. Рядовые сотрудники будут тихо ненавидеть руководство за внедренные новации и при этом по сути превратятся в современных луддитов, хотя могли бы воспользоваться автоматизацией и цифровыми инструментами, стать агентами улучшений для того, чтобы повысить свою производительность и сделать своё предприятие чуточку лучше, а свои зарплаты — выше.

Олег Плющик:

— Возможно, у человека здесь срабатывает какая-то защитная реакция на подсознательном уровне: «меня хотят контролировать, ну давайте посмотрим, как это у вас получится». Начинать стоит всё же не сразу с внедрения новых практик, а с объяснения их значимости для всего предприятия и для безопасности самих рабочих. Все прекрасно понимают, что любой станок, любое промышленное оборудование должно быть безопасным для человека. Порой оператор станка специально ставит жучок/обманку вместо датчиков, отвечающих за безопасность, они якобы мешают ему работать. Но однажды с такими «смышлёными» работниками могут произойти несчастные случаи. Автоматизация и цифровые инструменты по повышению эффективности предприятия несут в себе гораздо больше пользы, нежели какого-то негатива для коллектива рабочих. Обходиться сегодня без них — это всё равно, что ехать на машине без спидометра и датчиков. Автоматизация — тот самый спидометр, который дает чувство уверенности и контроля за производством.

Андрей Шаверин:

— Наш сегодняшний разговор напомнил мне о ТРИЗ — теории решения изобретательских задач. Они решаются через нестандартные методы с использованием смежных отраслей. Каждый эксперт из конкретной отрасли видит решение проблемы по-своему. Решать производственные задачи можно не только новейшими средствами автоматизации, но и с помощью самых простых наблюдений за работой людей через камеры. На одном заводе, где производят автокомпоненты, технолог проанализировал карту перемещений своих операторов в течение месяца и поделился с ними своими наблюдениями. В результате временные потери были сокращены, а производительность увеличилась. Можно порассуждать на тему целесообразности такой кропотливой работы, ведь персонал на этом заводе был весьма лоялен и открыт к нововведениям. С другой стороны, видеозапись может дать уникальную информацию, даже по сравнению с инфографикой. Здесь можно провести аналогию с работой футбольного тренера, анализирующего каждый эпизод игры по видеозаписям, — подобным образом можно в некоторых случаях анализировать эффективность на производстве.

Павел Кириллов:

— Может ли технология ОКАО, определяющая настроение людей по выражению их лиц, поведению, преодолеть некий барьер между человеком и машиной с точки зрения психологии, проще говоря, «залезть в голову» и понять, что хочет тот или иной индивидуум в сфере бизнеса или, например, социальных проектов?

Андрей Шаверин:

— Технология ОКАО интересна прежде всего тем, что она умеет определять эмоции. Система ОКАО на основе поведения человека, его мимики способна определить стрессовую для него ситуацию, возросшую озабоченность, признаки неадекватного поведения. В настоящий момент система востребована больше не в сфере коммуникаций, а в сфере безопасности. Советские специалисты в свое время пытались предотвратить внештатные ситуации на вокзалах с помощью акустических систем. ОКАО относится к системам видеоаналитики и в этом отношении имеет больше возможностей: человек сводит брови неестественным образом, и ОКАО сразу же определит смену его психоэмоционального состояния. Сейчас каждый автобус оснащен камерой, наблюдающей за поведением водителя, однако информация анализируется в лучшем случае постфактум. Камера, оснащенная технологией ОКАО, способна определить в реальном режиме времени, что водителю становится плохо, он начинает засыпать или, например, отвлекаться на гаджет.

SMM-шахматы и история жизни в WhatsApp

Павел Кириллов:

— Андрей, мы неоднократно затрагивали с тобой тему социальных сетей. Так сложилось, что популярные порталы, в которых люди так любят «зависать», очень быстро превратились в очередной инструмент, точнее, среду продаж. SMM — это уже практически полноценный маркетинг, способный достать обывателя где угодно. Но если абстрагироваться от глобальных заговоров маркетологов, то можно ли, на твой взгляд, рассмотреть социальные сети как нечто неформальное, промежуточное между живым общением и официальной перепиской через электронную почту? Ведь через социальные сети, например, собрать людей на мероприятия гораздо проще, чем если разослать им приглашения по электронной почте. Многие компании идут дальше и используют социальные сети для работы.

Андрей Шаверин:

— Каждая соцсеть имеет свои особенности и создана для разных целей. Для меня Facebook — это работа, в «ВКонтакте» общаются мои знакомые еще со времен университета, там я могу позволить себе публиковать какие-то неформальные вещи. В Instagram я люблю посмотреть посты, связанные с модой, стилем. Но меня больше привлекают мессенджеры. Для меня написать в WhatsApp — более неформальный вариант общения, нежели позвонить. Мессенджеры хранят значительную часть истории нашей жизни. Коммуникация через мессенджеры уже превалирует над телефонными разговорами.

Дмитрий Тонишев:

— Социальные сети привлекательны прежде всего тем, что люди благодаря им очень быстро реагируют на всевозможные вызовы. Продвижение контента через материнские сайты — весьма консервативный способ. Если сайт — это афиша события, то группа в социальных сетях — практически живое участие. Социальные сети более предрасположены к человеческой сути, а эта суть основана во многом на субъективизме и эмоциональности.

Павел Кириллов:

— Можно ли считать, что SMM незаслуженно недооценён ни как инструмент продвижения высокотехнологичной продукции, ни как витрина промышленных компаний? Возникает ощущение, что российская промышленность пока не осознала силу маркетинга в социальных сетях.

Андрей Шаверин:

— Большинство отечественных промышленных компаний пыталось создать свои комьюнити в социальных сетях. Но, получив негативный опыт, многие довольно быстро охладели к этой затее. Основная проблема в том, что компании до конца не понимают, зачем им это надо. Публикует фирма пресс-релиз, чтобы привлечь внимание к своей продукции, а потом под постом появляются комментарии, в том числе очень жёсткие, можно сказать, наносящие определённый репутационный урон. И это — не заказ конкурентов — просто не всем понравился продвигаемый продукт, возможно, кому-то достался дефектный экземпляр. Однако менеджеры компании оказались не готовы к такому повороту, и вместо того чтобы поработать с претензиями клиентов в комментариях и досконально разобраться в их сути, они обиженно удаляли публикации. Тем самым они не только не приблизили к себе потенциальных клиентов, но и с большой вероятностью подпортили себе имидж.

Дмитрий Тонишев:

— Публичная дискуссия в «реале», в отличие от дискуссии в социальных сетях, может сложиться не в вашу пользу, даже если вы приводите железные аргументы. Однако в социальных сетях оппоненты не могут, не могут, просто перекричать друг друга. Там постоянно добавляются живые комментарии, но вместе с тем есть время для маневра, и при умелой тактике один человек может вести беседу сразу с несколькими оппонентами. Думаю, гораздо проще работать с возражениями клиентов в социальных сетях, где каждый может изучить всю переписку, вникнуть в аргументацию сторон, нежели доказывать свою позицию в живом разговоре.

Андрей Шаверин:

— Иной раз дискуссия в социальных сетях превращается в шахматную партию. У тебя всегда есть время на обдумывание своего хода. Во время живого общения лицом к лицу иногда включаются эмоции, и выключается логика. В социальных сетях всегда есть время, чтобы остыть и продумать убедительный ответ.

Эмоциональный банковский счёт дороже денег

Андрей Шаверин:

— Неформальный человеческий фактор присутствует везде и всюду. Даже в ресторане уровень удовлетворенности человека может зависеть не от еды, мастерства шеф-повара, а от того как с ним обошелся официант, какое настроение он пробудил в человеке. Собственно, всё так же и даже более сложно происходит при заключении контрактов на рынке В2В.

Не так давно я был на тренинге, посвященном теме определения психотипов людей. Есть типы человеческих темпераментов, которые совершенно не стыкуются друг с другом. Бывают ситуации, когда кто-то из наших сотрудников приезжает с деловых переговоров без результатов. На основе беседы на месте у моего коллеги складывается впечатление, что у этого клиента нет потенциала. Через месяц в ту же компанию, но уже к другому менеджеру, приезжает другой наш сотрудник, в результате заключается контракт. Очень часто В2В взаимодействие переходит в формат person-to-person, и клиент с нулевым потенциалом превращается в ключевого заказчика.

Павел Кириллов:

— Есть ли у компании OMRON какой-то определенный рецепт, идеология правильных продаж или исследование на тему В2В взаимодействия?

Олег Плющик:

— Идеологии нет, но есть миссия, и она совсем не про деньги и продажи, а скорее про то, как улучшить жизнь общества с помощью инноваций в автоматизации. Ежегодно менеджмент компании OMRON присуждает премию Total OMRON Global Awards (TOGA) лучшему подразделению, чей проект больше всего соответствуют миссии и командным ценностям. Одна из ключевых ценностей — уважение ко всем. Уважение к сотрудникам внутри компании, уважение к сотрудникам наших клиентов. Так вот впервые за всё время приз достался подразделению компании OMRON в России за проект по отслеживанию контрафактной продукции. Проект направлен на то, чтобы сделать жизнь людей лучше и безопаснее. При взаимодействии с заказчиками мы перешли от модели стандартных продаж к экспертной помощи в поиске решений в области эффективности бизнес-процессов по трём ключевым отраслям: автопрому, пищевой промышленности, общему машиностроению. Понимая, что у клиента есть серьёзные задачи, требующие срочного решения, мы не отворачиваемся от него, а пытаемся помочь, даже если это не принесет нам никакой коммерческой выгоды.