Инжиниринг

Техническое перевооружение с целью создания умного производства

Существует несколько критериев отбора проектов по технологическому перевооружению, с которыми сталкиваются предприятия при обосновании своего участия в программах ФЦП, определяющих развитие ОПК.
11 января 2011

Критерий 1. Поскольку речь идет об ОПК, то главным критерием отбора проектов техперевооружения является наличие заказов на продукты предприятия в ГПВ.

Критерий 2. Объем ресурсов, выделяемых на проекты техперевооружения, должен быть не больше 10% от объемов заказов на продукцию предприятия в ГПВ.

Критерий 3. Техперевооружение – это объект капитального строительства, отсюда требование подготовки документации в соответствии с постановлением правительства РФ №87 от 16 февраля 2008 года.

Действительно, есть отрасли, и они сегодня приоритетны, необходимость развития которых послужила формулировке главных критериев отбора. Но есть и другие отрасли, развитие которых также связано с национальной безопасностью и может принести немалую выгоду стране в завоевании внешних рынков и распределении мировых компетенций.

Российское стрелковое оружие – одно из таких завоеваний. Наша страна является родиной всемирно известных брендов: ижевское оружие, автомат Калашникова, снайперская винтовка Драгунова, автомат Никонова и т.п. Все это ценится, изучается, приобретается, в том числе и спортивно-охотничье оружие. Например, Ижевск и его заводы входят в пятерку крупнейших разработчиков и поставщиков боевого и спортивно-охотничьего оружия в мире. Известные во всем мире школы разработчиков и производителей, создающие оружие, надежное в различных условиях эксплуатации, простое в устройстве и обслуживании, имеющее высокие характеристики точности и кучности стрельбы, являются основой конкурентоспособности наших военных и гражданских продуктов.

В век глобализации, модернизации нашей экономики, когда мы пытаемся завоевать и освоить высокотехнологичные сегменты рынка в мировом распределении труда, нельзя оставлять без поддержки подобные отрасли. Передовые и развивающиеся страны огромное внимание уделяют поддержке высокотехнологичных экспортно-ориентированных отраслей. Во всем мире разработка и производство стрелкового боевого и спортивно-охотничьего оружия – это высокие технологии, именно в них мы значительно уступаем нашим конкурентам. Здесь мы сталкиваемся с ключевым противоречием: нет критерия, по которому можно было бы претендовать на ФЦП и реализовать программы техперевооружения и модернизации методов управления производством и предприятием (ERP-системы) для того, чтобы обеспечить завоевание конкурентных позиций в мире в сегменте «разработка и производство боевого и гражданского оружия». Претендовать на инвестиционные кредиты мы не можем, поскольку имеем сложное финансово-экономическое положение (низкая рентабельность, некомпенсируемые затраты на содержание мобилизационных мощностей и т.п.). Технологическое перевооружение в рамках программы развития ОПК тоже невозможно, поскольку сначала должен появиться госзаказ. В такой ситуации последствия вполне закономерны и приводят к потере конкурентоспособности отрасли, а также появившимся в последнее время идеям закупки стрелкового оружия за рубежом, поскольку там оружие якобы лучше и проблем с поставщиками меньше. В век глобализации ты конкурентоспособен только тогда, когда конкурентоспособны все бизнес-процессы жизненного цикла изделий – от разработки идей до утилизации. Если в отрасль не вкладывать и заставлять ее работать на технологиях хотя и уникальных, но 70-х годов прошлого столетия, то естественная кончина отрасли неизбежна.

Критерий номер два также направлен на невозможность решения задач техперевооружения отрасли. Предприятия, имеющие технологии массового производства, нельзя перевооружать последовательно. Во-первых, потому, что новый технологический уклад никак не сочетается со старыми технологиями, организацией производства и управления предприятием. Во-вторых, решение задачи техперевооружения с целью получения конкурентных преимуществ за рубежом требует определенных сроков окупаемости проекта. Последовательная или «кусочная» стратегия перевооружения приводит к длительным срокам окупаемости, которые превышают циклы полной смены технологий у наших конкурентов. Поэтому сама задача завоевания конкурентных позиций становится недостижимой.

Примерно те же проблемы ставит критерий номер три. Временные циклы прохождения и утверждения технического задания, получения документов на землеотвод, создание проектно-сметной документации и ее утверждение; экспертиза проектно-сметной документации, получение разрешения на строительство и т.п. Все это атрибуты постановления правительства №87, в котором прописаны документы, необходимые для выделения ресурсов в рамках Федеральных целевых программ. Если сложить то время, которое необходимо потратить на создание и утверждение этих документов в условиях отсутствия какого-либо интереса у чиновников, то это минимум года два. Затем строительство, поставка оборудования, пуско-наладка, освоение новых технологий – еще три года. Потраченные пять лет – это как раз то время, за которое в развитых странах происходит полная замена технологий на новые. А если учесть, что вся эта процедура создания различных документов проходит в условиях старых нормативов, требований на строительство, старых стандартов, то руки опустятся у любого предприятия, которое реально хочет получить конкурентные преимущества.

Обычно выделяют 5 типов процессов, которые сопровождают жизненный цикл товара/услуги. От разработки идеи, превращения ее в товар, до продвижения товара на рынке и выведения его из него:

  1. Процесс разработки нового продукта.
  2. Процесс технологической подготовки производства.
  3. Процесс снабжения.
  4. Процесс производства.
  5. Процесс продаж.

Для того чтобы продукт был конкурентоспособным, необходимо чтобы конкурентоспособными были все процессы, нужны огромные ресурсы на поддержание этих процессов на конкурентном уровне.

Почему так важно обратить внимание на конкурентное преимущество? Проблема не только в том, что необходимо предлагать более качественные товары и услуги и устанавливать более низкие цены. Необходимо удовлетворить потребности государства и клиентов с такими издержками, которые, безусловно, обеспечат компании прибыль. Успешная компания не только обладает конкурентной ценой и качеством, но и прибыльна.

Самая актуальная проблема машиностроения – это проблема успешности. Мы часто успешны в кавычках, поскольку видим, какими средствами достается этот успех. Проблему успеха можно разложить на подпроблемы: конкурентоспособности и компетенции. Успех машиностроительных менеджеров будет зависеть, прежде всего, от их способности и возможности приобретать новые знания и технологии, генерировать новые бизнес-идеи и умения, быстро превращать их в продукты или услуги, обеспечивающие потребности сегодняшнего и формируя потребности завтрашнего дня.

Скорость создания конкурентных компетенций, скорость реагирования на новые тактико-технические задания, существенное расширение границ продаж и возможностей (отслеживание, заимствование и разработка всего передового) – вот отличие инновационной парадигмы сегодня.

По скорости освоения продукции мы отстаем в 3-5 раз. По эффективности технологий, если взять такой критерий как выработка на одного работающего по отраслям – в 10-20 раз. Нет конкурентной кооперации по горизонтальным связям.

Поэтому предприятиям трудно удержать конкурентное преимущество в течение продолжительного времени. Современные программно-технические средства и технологии, глобальный доступ к информации позволяют быстро освоить и внедрить ноу-хау одной фирмы в другой. И здесь очень важно понимать, что успех будет сопутствовать тем, кто в состоянии вырваться вперед, то есть тем, у кого будет конкурентное преимущество. Именно оно позволяет пусть на небольшое время, но стать монополистом рынка.

В то же время мало получить такую возможность – необходимо максимально эффективно ее использовать. Должны быть подтянуты необходимые и достаточные ресурсы, для того чтобы максимально быстро захватить рынок и получить максимальную прибыль. Только в этом случае можно получать максимальный процент на вложенный капитал и с наивысшей эффективностью использовать ситуацию для получения следующего конкурентного преимущества. Тем самым в следующем цикле мы сможем вложить в формирование нового конкурентного преимущества больше ресурсов, чем наши конкуренты.

Мы видим, что формирование конкурентного преимущества требует существенных затрат. Если предприятие не может их сделать в объеме, который позволил бы встать на один уровень с потенциальными конкурентами, то способность вовремя и с наименьшими издержками обеспечивать потребности министерства обороны, силовых структур, конкурентоспособность и инновационная активность будут постоянно падать. Что сегодня и наблюдается в машиностроительной отрасли. Новые идеи остаются невостребованными, поскольку нет ни ресурсов, ни современных технологий превращения идеи в товар, ни постоянно формируемой потребности государства в новых разработках. Невостребованность инноваций приводит к «утечке мозгов» из отрасли. Невостребованность творческих людей для машиностроения разрушает их систему подготовки и переподготовки, а также систему ценностей. Не секрет, что заработная плата менеджеров среднего звена выше, чем у ученых и инженеров-новаторов.

В этом контексте видится и главная проблема – уменьшение человеческого капитала на предприятиях. Вымывание компетенций, творчества и предпринимательской жилки. Многие уходят и занимаются бизнесом там, где больше возможностей реализовать себя в социальном, материальном и творческом планах. Это можно сделать только когда конкурентоспособными являются все составляющие бизнеса, работает как единое целое вся команда, каждый в той или иной степени участвует в управлении. Для этого и сама система управления должна быть другой, гибкой, использующей IT-технологии управления и принятия решений, современные базы знаний и умений. Необходимо добиться, чтобы использовался главный ресурс любого предприятия – тот, который находится между «умами» человека. Сейчас ввиду отсутствия соответствующих технологий ведущие инженеры, менеджеры среднего и низшего звена, практически выключены из процесса принятия решений и не имеют возможности включиться в этот процесс.

Бизнес становится глобальным. И в этом процессе есть свои плюсы и минусы. Если раньше российские машиностроительные предприятия могли прикрыться границей, таможенными пошлинами, невозможностью потребительского выбора, то теперь мы знаем, что нас ожидает после вступления в ВТО. Ведь тот, кто придет на наш рынок, будет использовать весь арсенал конкурентных технологий продвижения товара на рынке, быстрого превращения идеи в товар, современных гибких и высокоэффективных технологий производства и т.п. Противостоять этому можно только в том случае, если сам овладеешь технологиями и предложишь что-то еще, что заставит работать рынок на тебя. Экономическая реальность нашего времени такова, что все конкурируют со всеми. Все мы участвуем в глобальном соревновании. И отдельные люди, и компании, и государства. В этой глобальной конкуренции перекрываются границы внешних и внутренних рынков. И на этом рынке без границ, без конкурентных возможностей, в одиночку не выжить. Необходимы партнеры, которые обеспечат доступ к требуемым ресурсам, например, для полноценного технического перевооружения. В качестве такого партнера на первом этапе может выступить государство. Необходимы партнеры мирового класса – лучшие инженеры, консультанты, поставщики. Правда, жизни такова, что только лучшие в бизнесе могут стать победителями в этом глобальном соревновании. Но что значит быть лучшим? Тот, кто предложит лучшее качество при лучшей цене и поймет технологию завоевания потребителя, выиграет. В этом смысле глобализация будет приносить нам убытки, пока мы не освоим то, чем обладают наши конкуренты.

Другая сторона глобализации: международные компании, использование возможностей других стран, других российских компаний для получения конкурентного преимущества (аутсорсинг). Зачем производить продукцию на отсталых технологиях и терять в качестве, цене, когда есть возможность использовать передовые, даже если они находятся в другой стране. Зачем нанимать дорогих рабочих и специалистов, если можно воспользоваться не менее компетентными, но более дешевыми, их даже можно специально готовить. Тот бизнес, который имеет возможность для выгодного размещения капитала, для того чтобы приобрести необходимые компетенции или сократить издержки, получает дополнительные конкурентные преимущества. Государственная политика некоторых стран, например, Китая, поддерживает предприятия, особенно массового производства, и создает условия для получения конкурентных преимуществ. Для таких технологий, в которых занято большое количество людей, государство создает дополнительные льготы: выделяет субсидии на приобретение лицензий, самого современного оборудования, уменьшает налоги, помогает в развитии. Это позволяет предприятиям Китая активно завоевывать все большую долю мирового рынка, а государству решать проблему занятости и «финансового насоса». Например, одно из российских предприятий авионики приобрело современную технологию массового производства многослойных печатных плат, поставило стратегическую задачу – стать конкурентоспособным на российском и европейском рынках. Неожиданно оно обнаружило, что только прямые затраты в данном производстве превосходят цену, за которую китайцы продают 1 дм2 печатных плат. Данный пример лишь подтверждает, что проблема конкурентоспособности – это проблема не только ноу-хау, организации производства, но и государственная проблема создания условий.

Принцип разделения труда, который возник еще в трудах А. Смита, исходил из двух гипотез: из относительной стабильности существующих технологий, а также постоянно растущего спроса на товары и услуги. При этом предполагалось, что потребность не имеет широкого выбора и довольствуется самим наличием продукции. Поэтому управление раньше строилось по административно-командному принципу на иерархических пирамидальных структурах, организованных по функциональному признаку. Самый нижний уровень иерархии – массовый потребитель. С развитием современных технологий исчезла стабильность (технологии меняются каждые 5-7 лет), а с ростом конкуренции изменилась и роль потребителя, у него появилась возможность выбора. Вертикальная иерархическая логика управления перестала быть синонимом успеха. Поэтому большинство успешных предприятий пользуются логикой управления бизнес-процессами с постоянным отслеживанием, оценкой и реинжинирингом бизнес-процессов для получения требуемого результата. Для такого рода управления также необходимо приобретение и освоение соответствующих технологий.

В действительности большинство проблем и идей на предприятии возникает именно по горизонтали – между отделами, направлениями, подразделениями, компаниями, странами. Сегодня правильную единицу анализа должна представлять цепочка из предприятий, а не отдельное предприятие. Предприятие должно идти навстречу конкуренту, когда необходим его опыт, ресурсы, знания и компетенция. Поэтому интегрированные структуры должны строиться по принципу формирования максимальных компетенций и конкурентного преимущества.