Инжиниринг

Философия инженерного консалтинга

Все понимают: чтобы быть конкурентоспособным, процесс модернизации предприятия должен быть непрерывным. Но зачастую улучшения на одном участке или даже в группе цехов не приводят к улучшению показателей предприятия в целом. Так как же решить эту проблему? На этот вопрос отвечает заместитель генерального конструктора по стратегическому планированию ИК “Солвер” Фархат Багиров.
1 ноября 2007

Наша компания "Солвер" занимается консалтингом и  предлагает определенную стратегию модернизации, если хотите - философию модернизации. Эта философия  вербализирована как  "Основы инженерного консалтинга". Группе  специалистов, работающих  в нашей компании,  удалось применительно к машиностроительному предприятию объединить в единый комплекс три  разные грани производственного предприятия, которые включают в себя:

1. САПР - инструмент  проектировщика  (специально отобранные методики автоматизированного проектирования, методы  расчета и моделирования новых машин и механизмов). Совокупность этих методик  позволяет создавать принципиально  новые по качеству и надежности механизмы и  машины.  САПР  вкупе с талантом конструктора позволяет проектировать изделия,  по всем параметрам превосходящие схожие продукты, созданные  привычными методами.

2. Автоматизированное проектирование технологий  и  линейку специально отобранных станков лучших станкостроительных компаний мира.

3. Методики и программы автоматизированного управления предприятием и моделирования экономических показателей его деятельности.

Когда все это работает вместе, все уровни сбалансированы и согласованы, возникает пирамида, на вершине которой четвертый уровень. Это уровень стратегического планирования, маркетинга и управления.

Здесь уже  зона ответственности  владельцев и высших управленцев компаний. Под ними умное производство, о котором они знают все и которое вне конкуренции.

Мы учим своих консультантов, чтобы они  думали не только о своих деньгах, но и экономили деньги клиента. Мы начали соизмерять инвестиции, необходимые для того, чтобы произвести модернизацию предприятия с тем результатом, который эти инвестиции дадут. То есть мы рассматриваем машиностроительные  предприятия не только с технической, но и с экономической точки зрения. Это направление позволило нам создать новый продукт мирового уровня, который  мы называем "инженерный консалтинг".

До нас существовало множество различных видов консалтинга. Но отвечать за производство - очень сложное дело. Можно написать массу книг о том, как оптимизировать налоговые платежи или как совершенствовать бюджетирование. Но как дать инструкции производственному участку, технологу, конструктору с тем, чтобы реализовать стратегию, никто не знал. Мы знали, что можем этим делом заняться, и желающих соревноваться с нами не так уж много. Оказалось, что мы занялись этим первыми не только в российской практике, но и в мировой.

Вы спросите: а инжиниринг? Это нечто другое. Это инженерный продукт, который продается без раскрытия содержимого. Это некий черный ящик - решатель. На входе вы подаете заготовку, на выходе получаете готовую деталь. Что там внутри - неважно, но если откроете - все взорвется. Это инжиниринг. Инженерный консалтинг - это когда на входе заготовка, а на выходе готовая деталь. И мы вас учим тому, как создать содержимое ящика. Это настройка новых производственных процессов на ту или иную задачу бизнеса. Процессы эти связаны и с техникой, и с экономикой, и с управлением людьми.

Когда мы стали коротко формулировать то, чем мы занимаемся, мы поняли, что занимаемся созданием "Умного производства". В общем, если у вас есть конкурентоспособная продукция и есть желание ее эффективно выпускать, то это к нам.

У нас есть особая методология, как работать с предприятием, чтобы эту задачу решить. Это методология "три проекта": экспериментальный проект, проект внедрения и индустриальный проект.

Экспериментальный проект нацелен на то, чтобы уменьшить затраты на модернизацию. Понятно, что нужно создать современную технологию производства, но необходимо, чтобы она  и окупилась за минимальное время. Этот проект осуществляется до того, как предприятие начинает что-либо покупать.

Следующий этап - это  проект внедрения. Предприятие закупило оборудование, инструменты, компьютеры. Теперь задача - выполнить все те обещания, которые были даны в экспериментальном проекте, то есть выйти на необходимые параметры.

И, наконец, индустриальный проект, позволяющий поддерживать этот самый экономический эффект. Этот этап связан в большей степени с решением организационных вопросов. Индустриальный проект - это скорее менеджмент, где нужно решить задачи правильного планирования, диспетчеризации, управления потоками.

Методология "Три проекта" составляет основу индивидуального подхода к каждому предприятию в создании "Умного производства". Причем наши консультанты работают не вместо команды данного производства, а вместе с этой командой. Единственный этап, когда мы работаем больше, чем специалисты предприятия, - это экспериментальный проект. Мы приходим, нам ставят примерную задачу, и мы решаем ее самостоятельно. А уже начиная с проекта внедрения, идет совместная работа консультантов с командой предприятия. Создаются совместные проектные группы, совместный управляющий совет - все организационные формы должны быть обязательно совместные. Мы вносим на предприятие новые технологии, но работа внутри ведется обязательно совместно.

Можно хорошо решить техническую задачу, поставить современное оборудование, дать новую технологию и повысить производительность какого-либо участка в 20 раз. А вокруг на заводе все останется по-прежнему. Российская статистика показывает, что реальное производительное рабочее время только 10%. А 90% рабочего времени на предприятии непродуктивно - идут перемещения, пролеживания деталей.

То есть не факт, что если мы повысим производительность участка в  разы, то на такой же порядок вырастет выпуск готовых машин. Наша задача - взять ответственность не только за отдельный участок, а за повышение эффективности работы всего предприятия в целом. И когда меня спрашивают, какие книги нужно прочесть, чтобы стать менеджерами машиностроительного производства, я могу ответить, что в настоящее время для российских предприятий, наверное, наиболее приемлемой будет "теория ограничений", методика г-на Голдрата. На сегодня мы считаем основной задачей инженерно-консалтинговой фирмы "Солвер" - интегрировать эту методологию в доктрину "Умное производство".

Теги: