Цифровое зеркало

Об опыте внедрения SAP R/3 на "Тверском пивоваренном заводе"

Одним из первых предприятий, внедривших систему SAP/R3 в России, был "Тверской пивоваренный завод". Об опыте внедрения ERP-системы, трудностях и успехах на этом пути журналу "Умное производство" рассказал руководитель холдинга Максим Ларин.
15 мая 2009

- Какие ИТ-проекты были реализованы на Вашем предприятии за последние годы?

В холдинге были внедрены системы планирования, управления грузоперевозками "ANTOR LogisticsMaster" и система мониторинга грузоперевозок "ANTOR MonitorMaster".

Также организована взаимосвязь с удаленными офисами в различных регионах России.

Помимо всего прочего, продолжается внедрение ERP-системы SAP R/3.

- Почему в Вашем случае была выбрана ERP-система? Ведь некоторые участники рынка утверждают, что в ряде случаев можно обойтись, например, MES-системой, интегрированной с учетно-финансовой системой и HRM-системой. Есть на рынке и отдельные программные реализации MRPII.

Выбор ERP-системы был обусловлен, во-первых, необходимостью создания единой комплексной автоматизированной системы управления ресурсами предприятия, которая помимо функции единого хранилища данных всей корпоративной бизнес-информации, обеспечивала бы возможность одновременного доступа к ней достаточно большого числа сотрудников. Во-вторых, существовала необходимость внедрения на предприятии новых методологий эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, а также новых бизнес-процессов, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибуции и оказания услуг. Именно ERP-система, включающая в себя современные методологии планирования и управления бизнес-процессами с одной стороны, и предоставляющая мощные средства для автоматизации этих бизнес-процессов с другой стороны, явилась тем средством, которое было необходимо предприятию.

- ERP-решение от SAP было выбрано из-за престижа, по функциональному наполнению, "на все случаи жизни" или по каким-то другим соображениям? Что при выборе было важнее?

На момент принятия решения в 1997 году ERP-система SAP R/3 была единственным в России программным продуктом, который обладал такой мощной функциональностью, отличной технической поддержкой и системой подготовки специалистов. Безусловно, при выборе не последнюю роль сыграла и репутация фирмы SAP на мировом рынке программного обеспечения.

- Откуда исходила инициатива о внедрении ERP-системы: снизу, сверху или одновременно с двух сторон?

Инициатива внедрения SAP R/3 исходила от руководства холдинга.

- Какие бизнес-задачи должен решать проект ERP?

С помощью ERP-системы нам удалось осуществить интеграцию всех отделов и функций компании в единую компьютерную систему. Благодаря внедрению SAP R/3 появилась возможность максимально автоматизировать бизнес-процессы, происходящие на предприятии. Все эти факторы способствуют, как следствие, решению нескольких бизнес-задач: снижению уровня запасов сырья и материалов на складах и в незавершенном производстве, повышению эффективности производственного цикла, сокращению сроков выполнения заказов и т.д.

- Большинство компаний, которые внедряют ERP-системы уровня SAP, делают это не с чистого листа. У них зачастую уже функционируют отдельные модули других программ или более простые разработки. Каковы были Ваши этапы эволюции?

До внедрения SAP R/3 учет на предприятии велся с помощью разрозненных программ, разработанных силами отдела программного обеспечения и программы "1С-Бухгалтерия".

- Многие компании устанавливают сначала лишь один модуль ERP-системы, чтобы опробовать ее функциональность. Как поступили Вы?

Мы приобрели полную версию системы SAP R/3. На первых порах было начато внедрение модулей "Финансы" (FI), "Учет материалов" (ММ), "Сбыт"(SD), через год приступили к освоению модуля "Контроллинг" (СО).

- Чтобы все было в норме, бизнес-процессы компании надо жестко связать с соответствующими функциональностями ERP-системы еще на предварительном этапе. Одна из этих двух составляющих в любом случае подвергается серьезной переработке. И это не всегда тривиальный вопрос: выбрать, что настраивать - модули или бизнес-процессы. На основании этого делается и выбор модулей для внедрения. Как поступили Вы?

У нас получился здоровый симбиоз двух составляющих: настройка бизнес-процесса и настройка модуля R/3. По модулям "Контроллинг" и "Учет материалов" приходилось достаточно много настраивать и обучать сотрудников новым бизнес-процессам.

В модулях "Финансы" и "Сбыт" приходилось в большей степени настраивать функциональность модулей, хотя и новые бизнес-процессы, связанные с этими модулями, тоже были внедрены.

- Какие модули установлены сейчас?

В настоящее время на предприятии внедрены следующие стандартные прикладные модули: "Финансы" (FI) - предназначен для организации основной бухгалтерской отчетности, отчетности по дебиторам, кредиторам и вспомогательной бухгалтерии;

"Учет материалов" (ММ) - поддерживает функции снабжения и управления запасами, используемые в различных хозяйственных операциях; "Сбыт" (SD) - решает задачи распределения, продаж, поставок и выставления счетов; "Контроллинг" (CO) - обеспечивает учет затрат и прибыли предприятия; "Управление персоналом" (HR) - полностью интегрированная система для планирования и управления работой персонала; "Основные средства", "Бюджетирование". Кроме того, внедрены самостоятельно разработанные функциональности. Они включают в себя клиентскую базу данных (КБД) и ежедневную отчетность производства.

- Каковы ключевые составляющие успеха проекта по внедрению ERP?

Для успешного внедрения ERP-системы в компании требуется сильная команда программистов, поскольку без них невозможно освоить программный продукт столь высокого уровня. Конечно, нельзя обойтись без достаточно большого долгосрочного ИТ-бюджета. Стоимость самой системы внушительна, но после ее успешного запуска необходимо дальнейшее сопровождение и обслуживание. Поэтому нужно быть готовым к расходам. Каждый руководитель (отдела, цеха, службы, топ-менеджер) должен считать внедрение ERP своей основной задачей. Без этого все усилия будут напрасными. И последняя составляющая успеха - предприятие должно подстраиваться под ERP, а не ERP под предприятие. Людям, работающим на предприятии, нужно не работать по-старому, а осваивать ERP для достижения наилучших результатов в работе.

- За что платят, внедряя ERP-системы, по Вашему мнению, - за скорость, за удобство?

И за скорость, поскольку ERP-системы обладают, как правило, достаточно хорошо оптимизированной вычислительной системой, позволяющей оперативно производить необходимые расчеты, и за удобство - являясь интегрирующим средством учета и управления, ERP-система представляет собой удобный механизм получения различной отчетности.

- После внедрения зачастую остаются только человеческие риски. Был ли болезненным этап обучения персонала?

Разумеется, все новое и незнакомое сначала вызывает неприятие и отторжение. Этап обучения персонала был болезненным и долгим, поскольку новые процессы, которые предлагала ERP-система, были достаточно сложными и незнакомыми. Но благодаря настойчивости руководства и команды внедрения, а также тому, что ERP-система обладает возможностями адаптации интерфейсов, была выстроена система обучения на рабочих местах (когда непосредственный руководитель обучает своего подчиненного).

- Были ли неоправданные ожидания от внедрения?

SAP R/3 характеризуется высокой стоимостью сопровождения. Предъявлялись высокие требования к программистам, а специалисты такого уровня на рынке труда отсутствовали. Приходилось выращивать и обучать специалистов данного профиля, однако, уберечь от переманивания крупными западными фирмами удалось не всех.

- Иногда при реализации столь крупных проектов в ИТ-сфере возникает профанация со стороны определенного круга сотрудников. Наблюдалось ли сопротивление либо противодействие среднего звена в ходе внедрения ERP?

Да. Это самая большая проблема. Сопротивление надо преодолеть не только на уровне среднего звена, но и на уровне рядовых сотрудников. Люди воспринимают работу в R/3 как дополнительную задачу. Долго привыкают к тому, что работать в R/3 удобнее в несколько раз. Это примерно так же, как 15 лет назад, когда в офисах стали внедрять компьютеры и экономисты боялись электронных таблиц, считали цифры на калькуляторе и заносили данные в вордовские таблицы. Иногда приходится увольнять или переводить на другие участки персонал, чтобы побороть сопротивление внедрению.

- От чего вам удалось избавиться после внедрения? Какие-нибудь архаичные принципы работы с бумажками и пыльными архивами ушли в прошлое?

Пожалуй, самое главное от чего мы избавились, так это от самодеятельности, безответственности, пустого времяпровождения персонала. Автоматизированные процессы не позволяют сотрудникам действовать иначе, чем утверждено регламентами. Просиживать штаны также стало невозможно, так как зарплата начисляется сдельно от показателей, зашитых в системе. Если сотрудник мало зарабатывает - это означает, что он не работает в компании. Мы используем систему "Зарплата ON-LINE", которая позволяет бригаде службы розлива наглядно увидеть, сколько они заработали в любой момент времени при производстве продукции на автоматизированных линиях. Принцип ON-LINE достигается путем установки в цехе информационных дисплеев, показывающих всю необходимую информацию. По итогам месяца анализируется фактическая производительность автоматических линий, расход сырья и вспомогательных материалов с целью установления качественных показателей работы бригад.

Эта система интегрирована в КИС R/3. После внедрения удалось повысить ответственность сотрудников, поскольку теперь каждый из них является частью процессов, происходящих в ERP-системе, и его действия оказывают влияние на конечный результат практически сразу. Мы избавились от большого числа внутренних бумажных документов, поскольку большинство согласований происходит теперь в ERP-системе. Помимо этого, устранена бесконтрольность удаленных офисов, поскольку вся работа в региональных представительствах ведется тоже в ERP-системе.

- Вам не пришлось сокращать штат?

Если понимать вопрос так: увеличилась ли эффективность работы персонала, то ответ однозначный - в разы. Безусловно, на процессах количество персонала уменьшилось, а качество его повысилось. Однако холдинг увеличивает свое присутствие на рынке, растет дистрибуция, что требует увеличения численности сотрудников. В итоге происходит сокращение штата в одном месте и увеличение в другом.

В итоге за 10 лет штат холдинга не изменился.

- Есть ли понимание со стороны топ-менеджмента роли ИТ на предприятии?

"Разве люди изменились за 2000 лет?" (Воланд). R/3 не позволяет филонить и требует от персонала полной отдачи. К этому надо привыкнуть. Новые менеджеры адаптируются долго, а проработавшие несколько лет потом не могут работать иначе. В этом-то и секрет школы эффективного менеджмента холдинга "Тверской пивоваренный завод".

Справка

Тверской пивоваренный завод

История тверского пивоварения началась с того, что в 1887 году австрийский подданный Эмиль Слатинский основал на берегу Тверцы первую в городе парную пивоварню, получившую название "Тверская Бавария".

В 1940 году началось строительство нового пивоваренного корпуса и солодовни, но пришла война, и все остановилось. За время оккупации здания были частично разрушены, многое пришлось начинать заново.

Предприятие начало функционировать в 1943 году, а в 1959 к нему присоединили винодельческий завод. Тем временем спрос на пиво у населения все повышался. И, несмотря на то, что в 1971 году Калининский пивзавод выпускал 1 млн. дал., этого оказалось явно недостаточно. Тогда было принято решение о строительстве нового пивоваренного завода в Калинине.

В январе 1973 года строительство началось. 1 апреля 1976 года было образовано объединение, в которое вошли головное предприятие, старый Калининский и Ржевский пивзаводы. С этого момента и ведет отсчет Тверской пивзавод.

В 1992 году предприятие реорганизовалось в ОАО "Тверь-Пиво". Став акционерным обществом, компания значительно расширила ассортимент выпускаемой продукции.

В 1993 году началась крупная реконструкция завода, направленная на полную модернизацию предприятия.

В 1998 году - создано ОАО "Афанасий-пиво".

В начале этого века полностью сменился имидж завода: закуплено новое современное оборудование, расширены рынки продаж, разработано и выпущено множество новых, оригинальных сортов пива. Произошла переориентация завода на компании сбыта: началось завоевание рынков, состоялось открытие представительств в разных регионах России и зарубежья (Белоруссия, Эстония, Литва, Англия), в несколько раз увеличился объем продаж.

В настоящее время предприятие преобразовалось в мощный холдинг - Тверской пивоваренный завод, осваивающий все новые производственные рынки - не только пива, но и газированной воды, соков, молока, фруктовых напитков и т.д.