Цифровое зеркало

Радислав Бирбраер: что отразит цифровое зеркало?

Самый верный способ всегда быть в тренде — самим создавать тренды. У инженерно-консалтинговой фирмы (ИКФ) Солвер в этом плане накоплен 25-летний опыт. В начале своей деятельности, когда большинство таких же, только что появившихся, отечественных инжиниринговых компаний сосредоточилось на поставках станков, в Солвере разработали доктрину Умного производства и механизм создания таких производств — систему Три проекта. Сегодня создание умных производств во всем мире — безусловный тренд, на который нанизываются новые «культурные слои» в виде цифровизации промышленности и других драйверов Индустрии 4.0. Скорость изменений такова, что даже на то, чтобы просто не выпасть из их потока, а значит — и из рынка, промышленным и инжиниринговым компаниям требуется предельная мобилизация своего профессионального и творческого потенциала. Солвер же верен себе, ставя задачу на последующие годы сохранить свою позицию «на шаг впереди». Собеседник «Умпро» — генеральный конструктор ИКФ «Солвер» Радислав Бирбраер.
1 января 2019

Самый верный способ всегда быть в тренде — самим создавать тренды. У инженерно-консалтинговой фирмы (ИКФ) Солвер в этом плане накоплен 25-летний опыт. В начале своей деятельности, когда большинство таких же, только что появившихся, отечественных инжиниринговых компаний сосредоточилось на поставках станков, в Солвере разработали доктрину Умного производства и механизм создания таких производств — систему Три проекта. Сегодня создание умных производств во всем мире — безусловный тренд, на который нанизываются новые «культурные слои» в виде цифровизации промышленности и других драйверов Индустрии 4.0. Скорость изменений такова, что даже на то, чтобы просто не выпасть из их потока, а значит — и из рынка, промышленным и инжиниринговым компаниям требуется предельная мобилизация своего профессионального и творческого потенциала. Солвер же верен себе, ставя задачу на последующие годы сохранить свою позицию «на шаг впереди». Собеседник «Умпро» — генеральный конструктор ИКФ «Солвер» Радислав Бирбраер.

— Как выстраивается новая стратегия ГК Солвер с учетом нынешних трендов цифровизации? А также концепция, философия Солвера — она ведь тоже развивается.

— В конце прошлого года мы отметили 25 лет с момента основания компании, а это, безусловно, повод осмыслить пройденное и подумать о том, как жить дальше. За годы деятельности накоплен громадный опыт и позитивный, и, что не менее важно, негативный — тот самый, на котором учатся. Конечно, мы и в дальнейшем будем использовать все полученные нами уроки и освоенные практики, это поможет нам предугадать тренды на среднесрочную перспективу и оптимальным образом в них встроиться.
Здесь мы говорим прежде всего о «классике» Солвера — наших «Трех проектах», которые мы использовали все эти годы и, надеюсь, будем использовать и впредь как стержень, в который интегрируются новации. Когда мы стартовали с этой методологией, почти никто не понимал, зачем нам это нужно. Ведь инжиниринговые компании в массе своей тогда строили вполне процветающий бизнес на продажах оборудования, ПО, на решении всякого рода локальных задач. Мы же изначально выстроили цепочку последовательных шагов в процессах реализации проектов модернизации. Сначала глубоко изучаем потребности заказчика — машиностроительного предприятия, моделируем под них технологию, просчитываем показатели эффективности. И только под эти показатели предлагаем свои варианты по технологическому насыщению оборудованием. Очень детально анализируем риски по исполнению проекта — именно на данном этапе, когда принятие неправильных решений создает максимальные риски, и в то же время такой анализ не очень дорого обходится, поскольку мы на этом этапе имеем дело с моделями. Мы потому и назвали этот этап стадией экспериментальных проектов. Экспериментировать уместно, когда мы прорабатываем различные варианты на компьютере, обсуждаем их, дискутируем. На первом этапе в эксперименте задействованы только ресурсы людей погруженных в процесс, ресурсы, связанные с построением виртуальных технологических моделей. Мы всегда отводим много времени на экспериментальный этап. Затем, когда производство спроектировано, переходим к этапу проекта внедрения. На этом этапе мы добиваемся того, чтобы всё намеченное на предыдущей стадии было успешно реализовано совместными усилиями с заказчиком. А следующий этап — индустриальные проекты, когда речь идет уже о поддержке серийного выпуска продукции на основе того, что было сделано на предыдущих этапах.
Так вот, когда мы запускали наши «Три проекта», первая реакция большинства клиентов формулировалась в диапазоне от «А что, так можно?» до «А зачем это нужно?». Так что Солвер, по существу, сам формировал у них эту потребность. А затем — и рынок таких услуг, когда нашему примеру в той или иной степени последовали и другие инжиниринговые компании. Я полагаю, что в целом, наши «Три проекта» стали реально полезным делом для рынка, для развития экономики страны в целом: появился формат «проектный подход», который затем даже лег в основу государственных тендеров на закупку оборудования для промышленных госкорпораций. Таким образом, можно сказать, что мы в этом смысле также выполнили социальную миссию нашим бизнесом. Согласитесь, ведь в этом и есть проявление патриотизма для производственников, предпринимателей — доступными средствами реально влиять на позитивные сдвиги в экономике страны.

— Сегодня счет на кейсы, где были реализованы «Три проекта», наверно, идет на сотни, или уже на тысячи?

— Смотря о каких проектах вести речь. В целом соотношение таково: из каждой сотни экспериментальных проектов в стадию реализации поначалу переходило не более пяти-шести. Причина здесь в том, что тогда в большинстве случаев на экспериментальной стадии, в процессе погружения в моделирование и в расчеты, становилось очевидным, что проект в задуманном клиентом виде реализовывать нецелесообразно, что нужно искать другой путь. В результате мы экономили и время, и деньги клиента. А представьте, если бы мы шли по пути наименьшего сопротивления: к примеру, клиент решил, что ему в новый цех требуется двадцать станков, и мы просто продаем ему запрашиваемое оборудование. Клиент значительно потратился, а в итоге получил незагруженный цех с простаивающим оборудованием. Чтобы не допустить таких сценариев, на этапе экспериментального проекта специалисты Солвера вместе с клиентом разрабатывают ответ на его запрос, моделируют технологический процесс, просчитывают его экономику и только потом делают вывод о том, имеет ли этот проект право на реализацию. И тогда уже переходим к следующей стадии.
Поэтому экспериментальных проектов у нас тысячи, а проектов внедрения — сотни.

— В какой степени ваш подход предвосхитил эру цифровых двойников? И как он теперь с ними коррелируется?

— Что касается работы с «цифрой», мы ее практиковали с самого начала. Прежде всего — на этапе экспериментального проекта, где, как мы уже выяснили, риски принятия неверных решений наиболее высоки, а затраты в принципе связаны только с необходимостью глубоко анализировать огромные объемы информации. А анализ у нас всегда был основан не на каких-то субъективных экспертных мнениях по поводу преимуществ той или иной технологии — мы занимались глубоким компьютерным моделированием производственных процессов. Это интеллектуальная работа по моделированию на основе математических моделей, реализации их на компьютерных платформах. Таким образом, «цифра» была и остается у нас основным инструментом для анализа и принятия решений.

— А исходные данные как собирали? Двадцать пять лет назад у компаний ведь не было Дата-центров.

— Данные собирали традиционным путем. Мы просто погружались в производственные проблемы и превращали их, совместно с инженерами заказчиков, в те данные, которые можно загрузить в математические компьютерные модели. Как показывает практика, причем не только наша, далеко не всегда нужна Биг Дата, достаточно сделать подробную математическую модель, и все данные — у вас под рукой. Ведь почему появилась Биг Дата? Потому, что компаниям стали доступны мощные вычислительные ресурсы и можно накопить информацию, а также без построения точных математических моделей определить статистическую корреляцию между входом и выходом и делать прогнозы по поводу того, что будет на выходе, когда поменяется вход в реальном времени.

— Стало быть, культа из Биг Дата делать не стоит?

— Конечно, нет. Но, безусловно, в каких-то очень сложных задачах, где мы не можем построить точную математическую модель, нужно использовать технологию Биг Дата, поскольку по-другому не получится в нужной степени погрузиться в проблематику. А мы в своих проектах моделировали технологические процессы, конструкции, расчеты на прочность, оптимизацию конструкций и т.д. Использовали методы Парето и другие методики.

— Показатели KPI закладывались в эти модели?

— Конечно! Ведь сначала погружаешься глубоко в моделирование, затем на его основе рассчитываешь KPI и видишь, стоит ли вести речь о последующих стадиях проекта. Мы также связывали функционалы технологии, конструкции с их стоимостью, чтобы определить, насколько конечная продукция будет востребована на рынке, окупятся ли инвестиции, которые планируется вложить в новые технологии. Расчет окупаемости инвестиций — обязательная составляющая разработки экспериментального проекта. Если результаты этих расчетов — плюсовые и заказчика все устраивает — переходим на стадию проекта внедрения, закупаем оборудование, инструмент и т.д. Так что, повторюсь, «цифру» мы с самого начала широко использовали уже на стадии принятия решений.
Когда мы переходили к проектам внедрения, там тоже было место для «цифры». Мы описывали нормативы на технологические процессы, чего до нас никто не делал: обычно заказчики довольствовались ГОСТами, описывающими технологические процессы, мы же готовили еще и так называемые индивидуальные документы. Вначале мы их составляли в аналоговом формате — они представляли собой огромные книжки, где подробно описывался каждый шаг на каждом рабочем месте: как делать переналадку, как правильно установить деталь для обработки. Тренировали на них персонал. И эти книжки прикрепляли к станкам. Но потом поняли, что это — не лучшая идея: работники эти книжки срывали, теряли, а нет нормативов — нет и новой технологии. Тогда мы всю эту документацию перевели в «цифру» и создали наш программно-аппаратный комплекс «Навиман» с функциями системы цифрового мониторинга и управления производством. То есть, мы были в тренде уже лет так шесть назад.

— Скорее, вы его сами формировали, оказавшись на шаги впереди! И сейчас, в связи с цифровизацией, у вас, должно быть, появились новые идеи о том, как дольше развиваться и уходить в «цифру» всё дальше и глубже. И, кстати, как вы понимаете цифровизацию — сейчас ведь под этим определением каждый подразумевает что-то свое — и умный город, и умный станок, и т.д.

— Я хочу на страницах вашего издания закрепить за Солвером «авторские права» на новый термин. В свое время мы подобным образом закрепили за собой ныне расхожее понятие Умное производство. На сей раз речь о термине в сфере цифровизации. И это не «цифра», не «цифровая тень». Как мне представляется, наиболее точная и удобная формула для очень емкого понятия Умного производства в эпоху цифровизации — это Цифровое Зеркало. Сейчас у нас фактически в реальном времени сосуществуют два мира — физический и цифровой. Цифровой мир существует как зеркало реального мира. А зеркало может быть как чистым, так и мутным, кривым, увеличительным и т.д. Но все равно это — зеркало. И если мы смотрим в это зеркало, то все изменения в реальном мире, и те, что происходят в нас, в тот же миг отражаются в нем. Вот что важно. Ведь в чем особенность сегодняшнего цифрового мира? В том, что он начал существовать в таком же реальном времени, в котором разворачивается наша реальность. Ученые называют это жестким реальным временем. Это обеспечивается мощными вычислительными ресурсами, сетевыми технологиями, возможностями работать с большими данными на больших скоростях, доступными гаджетами, поддерживающими работу с «цифрой» в реальном времени. И это влияет на все и на всех. Если раньше я, к примеру, мог позволить себе просматривать свою электронную почту не чаще, чем раз в два дня, то сейчас я при таком подходе буду, что называется, out of the market, то есть, безусловно, проиграю своим конкурентам. Поэтому гаджет с доступом к почте теперь у меня всегда с собой. В этом контексте цифровизация — это когда мы понимаем, что должны видеть себя в цифровом зеркале, которое правильно отражает наши процессы в реальной жизни и научиться с помощью цифровых сервисов делать свой бизнес в реальном времени, принимать оптимальные решения в бизнесе и не только.
Недавно я побывал на площадке компании Autodesk в Бирмингеме, на ее уникальной «Фабрике будущего» Autodesk AMF (Advanced Manufacturing Facility) и задал одному из ее экспертов вопрос о том, что такое цифровой двойник. Он ответил примерно так: если в своем бизнесе вы используете «цифру» для описания своих важных процессов, и это увеличивает вашу прибыль на рынке, то все, что вам «цифра» помогла увеличить и есть цифровой двойник, а все остальное — от лукавого. Таким образом, цифровой двойник — это цифровые сервисы, позволяющие вам увеличить прибыль. Вот пример из практики CompMechLab — отечественной передовой компании из отрасли автопрома: там, в числе прочего, используют цифровой сервис, который очень подробно описывает механику крэш-тестов автомобилей. Разработчики автомобилей строят математическую модель кузова со всей начинкой, «ударяют» его о стену, и этот цифровой двойник в ходе теста дает результат, практически идентичный тому, что был бы получен при испытании реального «железа». А по-другому сегодня и быть не должно: если нет такой точности, наш «цифровик» уже не сможет быть партнером BMW, Фольксвагена и, в конечном итоге, его не будет на рынке. Вот зачем нужен цифровой двойник. Таким образом, если вы используете цифровой двойник для описания ключевых бизнес-процессов, которые позволяют улучшить позиционирование вашего продукта на рынке и заработать дополнительную прибыль — это и есть правильный цифровой двойник, который — не кривое зеркало.

— Сейчас решающее значение приобретает эффективное управление интеллектуальной собственностью. В себестоимости современных высокотехнологичных продуктов ее доля наиболее высока. И сегодня борьба на рынке — это уже борьба не за материальные продукты и даже не за технологии, а за умы.

— Совершенно верно. Сейчас мы говорим, что мы находимся на этапе Индустрии 4.0. До этого были Индустрия 1, 2 и 3. На этих этапах промышленность перешла от угля к паровому двигателю, от него — к двигателям внутреннего сгорания, пережила революцию и в организации производства, когда был внедрен конвейер. Это всё были революции индустриальные, требовавшие громадных затрат на ресурсы, на землю, на создание мощных производств, которые позволяли развивать экономику. А сегодня у нас — экономика знаний. И чтобы эти знания влияли на экономику, не нужны большие вложения в землю, в другие материальные ресурсы. Чтобы создать новый высокотехнологичный продукт, который заработает миллиарды, теперь достаточно небольшого офиса на несколько рабочих мест. Таким образом, сегодня знания влияют на экономику существенно сильнее, чем производственные площади, уровень технической оснащенности производства, численность персонала и т.д. Наиболее яркий подтверждающий пример — это ИТ-технологии, которые максимально влияют на экономику и на социум. А все затраты в этой сфере — это содержание офиса и зарплаты программистов. И если в вашем продукте преобладает интеллектуальная составляющая, и именно она определяет ваш бизнес, его позиционирование на рынке, безусловно, вы в тренде. Тот же Autodesk, понимая это, эффективно развивает именно интеллектуальную составляющую продукта и собственно его возможности для проектирования и конструкции, в том числе генеративный (бионический) дизайн, который обеспечивает им значительные конкурентные преимущества.

— Формирующаяся экономика знаний — это еще и синергия разнообразных компетенций на стыке технологий и отраслей. Согласно прогнозам, уже в ближайшие десять лет эти знания сами, без участия человека, будут производить знания…

— На самом деле такие знания, производящие знания, — это предикативная аналитика на основе Биг Дата. Большие данные, с которыми можно работать в реальном времени, позволяют отследить и накопить информацию о связях, способных статистически предугадывать какие-то события, и можно с учетом изменений определенных показателей сегодня предсказать, что произойдет через месяц или через год. То есть, эти новые знания о том, как работать с Биг Дата, могут генерировать новые знания о поведении объектов и сложных систем. И прогнозировать, например, поломки оборудования на основе каких-то безобидных сигналов о выходе из строя какого-то подшипника или узла, благодаря чему завтра мы предотвратим не только экономические убытки, но и, возможно, спасем человеческие жизни. Эти знания дорогого стоят. И они генерируются только в цифровом секторе.

— Сейчас многие крупные корпорации, в том числе Сбербанк, Северсталь выступают в роли бизнес-ангелов — ищут перспективные стартапы, помогают им состояться как бизнесу. Солвер следует этому тренду?

— Поскольку, как мы только что констатировали, наше время — это время экономики знаний, Солвер, разрабатывая стратегию развития на следующие 25 лет, ставит во главу угла не только цифровизацию, но и инновации. То есть новые решения, позволяющие зарабатывать деньги на рынке. И инструменты зарабатывания — это, в данном случае, знания. Безусловно, у нас накоплен некий объем уникальных знаний внутри компании, наши «Три проекта» насыщены такими знаниями. Но нам бы хотелось, чтобы в ближайшие 25 лет к нам примкнули и другие компании, являющиеся носителями других знаний. Они даже могут быть ориентированы не на наш классический сегмент — машиностроение, а на близкие к нему, это может быть, к примеру, строительство, металлургия и даже швейное дело — мы ведь умеем раскраивать металл, так что вполне можем научить робота кроить и ткани. А также различные кросс-отраслевые кейсы. И поэтому мы сейчас ищем на рынке компании, которые обладают нужными знаниями и партнерство с которыми позволит нам расширить спектр отраслей и сегментов для приложения сил. То есть, если это, к примеру, машиностроение, то не только госкорпорации, с которыми мы сейчас в основном работаем, но и частный бизнес в этом сегменте. Нам будут интересны такие проекты — у частного бизнеса ведь немного другие задачи и приоритеты. Или, например, взять медицину. Мы знаем, что сегодня можно на основе аддитивных технологий выращивать структуры полимеров или структуры металлов, но, наверное, можно аналогичным образом выращивать и какие-то биологические структуры для применения в медицине в качестве имплантов и не только. Можно некие структуры выращивать и из наноматериалов и создать из них, например, эффективную ранозаживляющую повязку. Мы приглашаем такие инновационные компании с мощным интеллектом и знаниями к сотрудничеству. И уже нашли несколько таких и интегрировали их в нашу группу. Кстати, в мае на выставке «Металлообработка 2019» мы планируем представить ряд наших новых компетенций, освоенных посредством привлечения новых компаний.

— Стало быть, работа со стартапами для Солвера — это привлечение компаний извне и интеграция их в свою систему. А почему не пользуетесь другим способом — выделять внутренние подразделения, которые начинают развивать актуальные направления?

— Сейчас никто не может предложить в этом плане единственно приемлемый универсальный рецепт. Теоретически можно рассуждать о создании стартапа внутри компании, привлечении его извне или о том, чтобы не делать ни того, ни другого. Мы считаем, что нецелесообразно расчленять тело нашего классического бизнеса, выдергивая из него стартапы. Внешние стартапы есть, они должны оказать позитивное влияние на компанию, их знания могут быть использованы в наших классических проектах. И потом, это же люди, а они общаются, повестка у нас в компании открыта, и если кто-то из наших «классиков» давно вынашивал идею создания нового продукта, с которой к нам пришел стартап, он может влиться в их проект. Поначалу у нас была такая мысль — активно искать своих, у кого есть интересные идеи, и затем из этих «кружков рационализаторов» создавать стартапы. Но потом от нее отказались — ведь неизвестно, что мы в результате приобретем, а нашу «классику» можем при этом потерять. И поэтому мы идем по пути поиска внешних стартапов, которые уже работают в нашей повестке, то есть, они связаны с индустрией. Будем интегрировать их, по мере необходимости, в наши классические проекты, но главным у них остается самостоятельное движение на рынок.

— То есть, Солвер — интегратор, а не акселератор?

— Ну почему не акселератор? Мы из нашей «классики» выделяем проекты, которые не входят в ее периметр, но при этом имеется реальная потребность в них, и отдаем их нашим стартапам. Например, стартапы, которые продвигают цифровые сервисы, безусловно, нужны всем, а не только нашим клиентам-машиностроителям. Солвер дает таким стартапам возможность состояться как бизнесам. И, подставив им плечо, мы формируем для себя новые ниши вне нашего классического рынка. Например, есть некий стартап, занимающийся материалами, никак с нашей «классикой» не связанными. Но мы понимаем, каким образом он может завоевать рынок, какое для этого нужно оборудование, лабораторные установки и т.д. Поэтому мы им помогаем. И при этом понимаем, что то, чем эти стартаперы сейчас занимаются, в перспективе будет важно и интересно для наших проектов, для «классики». Это могут быть, к примеру, материалы для спецодежды будущего, или цифровой сервис, который будет контролировать здоровье работников — ведь все это будет продуктивно влиять на эффективность и производительность в том же машиностроении. Есть у нас стартап из строительной отрасли, занятый созданием строительного принтера, который можно будет привезти на площадку и напечатать здание. Сейчас, ведь есть технологии, позволяющие печатать конструкции из бетона. Но они печатают какие-то элементы, например, стены, а здесь стоит задача печати всего здания, включая перекрытия. Связано это с нашим основным бизнесом? Вроде бы не очень. Но мы же занимаемся промышленным строительством. Сейчас конечно, это не совсем наша тема, мы больше занимаемся «начинкой», то есть тем, что будет внутри цеха, инженерной инфраструктурой, планировкой и т.д. Но если у нас завтра появится ресурс, способный предложить строительной бригаде принтер, который они смогут использовать при строительстве цеха, то мы ведь только выиграем!

— За 25 лет деятельности Солвера на рынке сменились не только технологии, но и поколения инженеров и управленцев. Когда вы начинали, в их числе преобладали типичные представители старой советской школы, когорта так называемых «красных директоров» — прекрасных, нередко уникальных специалистов, как свои пять пальцев знающих свои производства и отрасли, но традиционно консервативных, с трудом принимающих новации. А теперь на первые роли выдвигаются недавние выпускники вузов, подготовленные уже по другим методикам, а также молодые специалисты, прошедшие подготовку в Московской школе управления Сколково или получившие образование за границей. Они — носители не только новых знаний, но и совершенно новых взглядов на жизнь, на развитие экономики и социума. Но при этом, безусловно, они больше оторваны от «земли», меньше знают про те самые овраги, о которых известная пословица учит не забывать. Известно, что Солвер активно привлекает к сотрудничеству таких ребят. И как идет взаимная притирка поколений?

— Наша «классика» — «Три проекта» — безусловно, в большей степени ориентирована на нашу классическую же аудиторию — госкорпорации, крупные машиностроительные предприятия. При этом цифровые сервисы и инновации, которые продуцируются сейчас новыми компаниями, недавно включенными в нашу группу, безусловно, имеют свои ниши на рынке. Но они влияют и на наш классический бизнес — мы насыщаем наши проекты теми инновациями и умными решениями, которые генерируют эти компании. Наши проекты обогащаются новыми качествами, новыми сервисами. И, приходя на предприятия, являющиеся нашими клиентами, где тоже задействуется все больше молодых специалистов новой формации, мы уже общаемся не только с топ-менеджерами, но и с ИТ-персоналом, с сотрудниками, занимающимися вопросами повышения производительности труда и качества, то есть с теми, на кого ориентированы наши новые сервисы и решения. А это преимущественно народ молодой. Они не мыслят без новых подходов. С другой стороны, такой широкий взгляд на рынок, привлечение новых компаний с их новыми продуктами, с их новыми взглядами на этот рынок, безусловно, трансформирует в первую очередь нашу компанию, наш топ-менеджмент. Мы по новым принципам сформировали совет директоров, обновили его состав. И темы для обсуждения на нем теперь совершенно другие, чем прежде. В основном, о том, как зайти на новые отрасли промышленности, генерировать в «цифре» решения для них. И поэтому мы начинаем работать не просто с новыми специалистами, для которых цифровые сервисы — дело привычное, но и с другими целевыми группами, для которых и цифровые сервисы, и инновации актуальны. Те, кому интересны цифровые сервисы и инновации — это наши клиенты. Да, мы пока не пойдем в какие-то совершенно неизведанные области, связанные с человеческим организмом, но всё, что рядом с машинами — любимыми нами машинами — это наше!

— Вы несколько раз упомянули, что начинаете работать с частным бизнесом. Хотя до сих пор Солвер ассоциировался в основном с проектами для крупнейших госкорпораций.

— Да, говорят, что, мол, Солвер — дорогая компания. Это потому, что крупные проекты, которые мы ведем, безусловно, для нас являются очень затратными. Да, наша наценка на оборудование может быть несколько выше, чем у конкурентов, но за счет нее мы доводим его до полного внедрения и задействования на выпуске серийной продукции, обеспечивающем экономический эффект. А поскольку в крупных проектах такого оборудования много, они и получаются недешевыми.
Для частного бизнеса — условия несколько иные. Там и оборудования поменьше, и задачи не столь масштабные, как у промышленных гигантов. Но если проектов для частных предприятий будет много, то это будет неплохой альтернативой крупным проектам. Там будет меньше наценка на оборудование, поскольку нашего интеллектуального труда и затрат на внедрение будет немного. И это тоже может обеспечить нам прибыльный и интересный бизнес.

— Ведете ли вы проекты, связанные с диверсификацией компаний ОПК?

— Диверсификация — задача непростая, но ее необходимо решать, иначе после того, как гособоронзаказ на военную продукцию сократится, предприятия окажутся в затруднительной ситуации. Ведь под ГОЗы были накачаны огромные индустриальные «мускулы», и если они не будут заняты производством, то они, как и растренированные мускулы у человека, просто увянут. У нас уже появляются конверсионные проекты, более того, нас даже просят оценить сегменты гражданского рынка на предмет перспектив конкретных компаний ОПК занять там ниши.
Проблема в том, что, к сожалению, санкции для нас очень чувствительны. Они касаются не только государственных контрактов: есть ограничения и по нефтяной отрасли, и по энергетике. И поэтому мы пока в основном говорим об освоении внутренних гражданских рынков. Но и для этих проектов надо проводить техперевооружение, а не только использовать имеющиеся ресурсы. Требуются инвестиции в развитие технологий. Поэтому диверсификация у нас затруднена санкциями. Так что будем надеяться на российских производителей оборудования.

— Сегодняшний инжиниринг уже не тот, что был 25, 10 и даже 5 лет назад. Ваш прогноз на будущее этой специальности, этого бизнеса.

— Возьмем для примера такой инструмент, как бионический дизайн. При традиционном конструировании продукта накачкой массы добиваемся его необходимой прочности и жесткости. И тут вдруг Autodesk предлагает поручить эту разработку машине, задав ограничения, необходимые для этой конструкции. И она на основе структур, имеющихся в ее базе данных, и в том числе структур, которые создала природа, предложит вам на выбор массу вариантов. Вот такой инжиниринг сегодня — построенный на взаимодействии инженера с машиной, с цифровыми новыми сервисами, способными в реальном времени обрабатывать огромное количество данных. Такой инжиниринг и будет востребован. Классический инжиниринг при этом, конечно, сохранится, но большие перспективы у того, что на стыке с цифровыми сервисами. Ведь что такое придуманная Германией Индустрия 4.0? Это, по большому счету, ответ Европы на вызов США. Америка традиционно сильна в ИТ-технологиях, а Европа и прежде всего Германия, как драйвер ее экономики, сильна в механике. «Цифра» плюс классическая механика в ее широком понимании — это и есть Индустрия 4.0. Или так: механика в зеркале цифры. И будут востребованы инженеры, способные это совмещать в своей практике.